Essay:

Essay details:

  • Subject area(s): Business
  • Price: Free download
  • Published on: 21st September 2019
  • File format: Text
  • Number of pages: 2

Text preview of this essay:

This page is a preview - download the full version of this essay above.

1.2.2. Klasik Liderlik (Özellikler) Yaklaşımı

Asırlardır niçin bazı insanların lider olup diğerlerinin lider olamadığı, liderlerde bulunan bazı karizmatik ve kişisel özelliklerin doğuştan var olup olmadığı merak konusu olmuştur. Liderlik yaklaşımlarından geçmişi en eskiye dayanan bu yaklaşımda lider olan insanların kişisel özellikleri ve bireysel nitelikleri üzerinde yoğunlaşmışlardır. Liderliğin öğrenilebilir bir kavram olup olmadığı, liderlik sonradan mı kazanılır, yoksa doğuştan mı gelir? Sorusunun cevabında gizlidir (Serikan, 2012, s. 34).

Özellikler yaklaşımı “Liderlik = f (lider, izleyiciler, şartlar)” eşitliğindeki lider kavramına dayanmaktadır. Özellikler yaklaşımı, liderlik konusunda geliştirilen ilk yaklaşımdır. Günümüzde bazı yazarlarca araştırmalara konu edilmiş olan özellikler kuramı, 1940’lı ve 1950’li yıllarda üzerinde yoğun olarak durulmuş, lideri diğer insanlardan ayıran özellikleri belirlemeye yöneliktir. Bu yaklaşıma göre bir kişinin belirli bir gurup içerisinde lider olarak kabul edilmesi için kişinin belirli özelliklere sahip olması gerekir. Bir başka ifadeyle bir kişinin bir guruba liderlik etmesinin sebebi sahip olduğu özelliklerdir. Bu liderlik özellikleri sürecini etkileyen en önemli faktör olarak kabul edilmektedir (Erkutlu, 2014, s. 8).

Özellikler yaklaşımına göre, bir liderde bulunması gereken özellikler arasında aşağıdaki öğelerin yer alabileceği savunulmuştur.

-Yaş                                          -Boy                                        -Cinsiyet

-Olgunluk                                 -Zekâ                                       -Güzel konuşma yeteneği

-İnisiyatif kullanabilme            -Kararlılık                               -İlişki kurma yeteneği

-Samimiyet                               -Yakışıklılık                            -Öz-güven

-Bilgi                                        -Dürüstlük                               -Yakışıklılık

-Yükselme arzusu                    -Açık sözlülük                         -Kendine güven duyma

-İkna gücü                                -İş başarma yeteneği               -Samimiyet

-Yöneticilik yeteneği               -Hükmetme                             -İstek oluşturma yeteneği

-Bağlılık                                   -Sezme                                    -Cesaret

Bu özellikler listesinin bir sınırı yoktur ve ölçümü kolay değildir (Serikan, 2012, s. 35).

1940’lı yılların başında hâkim olan görüş, liderlerin birtakım özelliklere sahip olduğu görüşüydü. Örneğin, kararlılık, zeki olma, öz-güven, fiziksel enerji gibi özellikler yalnızca lider olabilecek kişilerin sahip olabileceği özellikler olarak kabul edilmiştir.

Özellikler yaklaşımıyla ilgili tarihte yapılan ilk çalışmada, tarihte büyük başarılara ulaşmış liderlere odaklanılmıştır. Bundan dolayı bu yaklaşıma “Büyük Adam Teorisi” denilmiştir. Bu yaklaşım, geçmişte insanları büyük yapan liderlik özelliklerini tespit etme, bu özelliklere sahip kişileri gelecekteki liderler olarak seçme ve bu özelliklerin geliştirilmesi gibi birtakım temellere dayanır (Serikan, 2012, s. 34).

Sıraladığımız bu özelliklere diğer gurup üyelerinden daha fazla sahip olan kişiye lider denir. Ancak lider özelliklerinin üyeler üzerindeki etkileri guruptan guruba değişmektedir. Gurup üyeleri içinde bu özellikleri fazlasıyla taşıyan kişilerin lider olamadığı ya da lider olanların bu özellikleri taşımadıkları da gözlemlenmiştir. Lider insanların özellikleri üzerine yapılan çalışmalarda üzerinde mutabık kalınabilecek özellikler elde edilemediğinden herkes tarafından kabul gören ortak bir lider tanımı ortaya çıkarılamamıştır. Bu yüzden özellikler yaklaşımının liderlik kavramının anlaşımasın da yetersiz kaldığı görülmüştür. Lider özelliklerini ölçebilecek şekilde tanımlamanın zorluğu ve belirli bir özelliğin farklı bir şekillerde algılanabilmesi üzerine yönetim bilimciler, liderin sahip olduğu özellikleri yerine liderin davranışlarını inceleyen davranışşsal yaklaşımı ortaya çıkarmıştır (Erkutlu, 2014, s. 9).

1.2.3. Davranışsal Liderlik Yaklaşımı

Yönetim bilimci araştırmacılar 1940’lı yılların sonlarına doğru liderliğe gözlemlenebilen süreçler ve faaliyetler olarak bakmışlar ve özellikler yaklaşımında uzaklaşmaya başlamışlardır. Özellikler yaklaşımının istenilen sonuçları vermemesi üzerine yönetim bilimciler liderliğe daha farklı açılardan yaklaşma yoluna başvurmuşlardır. Özellikler yaklaşımının çok etkin ve verimli olmaması dolayısıyla geliştirilen davranışsal yaklaşımın amacı, davranışların etkin liderlikle nasıl bütünleştirileceğini saptamak ve liderin etkin olabilmesi için ne yapması gerekiyor sorusuna cevap aramaktır. Araştırmacıların varsayımlarına göre etkin olan ve etkin olmayan liderlerin davranışları farklıdır ve etkin olan liderlerin davranışları bütün koşullarda aynıdır (Keçecioğlu, 2003, s. 157).

Liderler ve lider olmayanlar arasındaki farkları ortaya koyma ve etkili liderliği açıklamakta özellikler yaklaşımı yeterli olmamıştır. Bu yüzden araştırmacılar liderin kendi kişisel özelliklerini araştırmak yerine, liderin liderlik yaparken göstermiş olduğu davranışları üzerinde yoğunlaşmaya başladılar. Davranışsal yaklaşımların ana fikri lideri etkin ve başarılı yapan hususun liderin kişisel özelliklerinden ziyade, liderin liderlik sürecinde gösterdiği davranışları olduğudur. Bu yaklaşıma göre liderin etkinliğini belirleyen en önemli faktörler; liderin yetki devredip-devretmemesi, anlaşmazlıklardaki çözüm şekli, liderin astları ile olan haberleşme şekli, amaçları belirleme şekli, planlama ve kontrol şekli gibi davranışlarıdır (Serikan, 2012, s. 35).

Liderlikte, davranışsal yaklaşım özellikler yaklaşımından farklıdır. Özellikler yaklaşımı liderin kişisel özellikleri üzerinde dururken, davranışsal yaklaşım liderin davranışları üzerinde yoğunlaşır. Davranışsal yaklaşımın odak noktası, lider rolündeki gurup üyeleri ile çalışanların davranışları arasındaki etkileşim ilişkisi olmuştur. Bazı araştırmacılar 1940’lı yılların sonlarında aktivite veya gözlemlenebilir süreç olarak liderlik davranışlarını incelemeye başlamışlardır. Bu araştırmalarda üzerinde durulan temel nokta bir liderin, kendinden daha az etkin olan bir liderden, davranışsal özellikler açısından nelerinin farklı olabileceği hususudur (Erkutlu, 2014, s. 39).

Ohio State üniversitesi ve Michigan Üniversitesi Sosyal-Araştırmalar enstitüsünde, davranışsal yaklaşımlar kapsamında yapılan çalışmalarda çoğunlukla, liderin davranışları, liderlik biçimleri ve bunların gurubun diğer üyeleri üzerindeki muhtemel etkileri üzerinde durulmuştur (Erçetin, 2000, s. 31).

Davranışsal yaklaşımlar 1960’lı yılların ikinci yarısından itibaren tam olarak şekillenmiş olup güncelliklerini günümüzde de muhafaza etmektedirler. Davranışsal teoride liderin sonuca iki yöntemle ulaşabileceği düşünülmüştür.

 İşi başarmak için iş görenlerin katılımına başvurmak gerektiğinin bilinmesi ve katılımın önderce sağlanması.

 Örgütün amaçları ile gurup üyelerinin amaçlarının uyumlu hale getirilmesidir (Erkutlu, 2014, s. 39).

Davranışsal yaklaşımların özellikler yaklaşımlarına göre üç faydası vardır. Bunlar:

1. Önderi tarif edebilecek etkili davranış biçimleri ortaya çıkarılırsa, önderlik davranışları, eğitimle birlikte şahıslara kazandırılabilir.

2. Önderin tutum (davranış) biçimlerine karşılık izleyicilerin tutumları, izleyiciler ile lider arasındaki davranış ilişkilerini yakından tetkik etme olanağı sağlar.

3. Özellikleri araştırmak yerine, davranışları ortaya koymak, biçimsel önderlerle birlikte biçimsel olmayan önderlerin de ortaya çıkmasına olanak sağlar.

Bir takım teorik çalışmaların ve uygulamalı araştırmaların, davranışsal yaklaşımların gelişmesinde önemli katkıları olmuştur. Bu çalışmalar sonucunda farklı önderlik tarzları belirlenmiş ve etkinlikleri araştırılmıştır (Zel, 2011, s. 124-125).

Bazı yönetim bilimciler davranışsal liderlik kuramının gelişmesine öncülük ederek, kuramsal ve uygulamalı çalışmalarda bulunmuşturlar. Davranışsal kuram kapsamında değerlendirilen yaklaşımlar:

 Ohio State Üniversitesi Liderlik Çalışmaları

 Michigan Üniversitesi Liderlik Çalışmaları

 Black ve Mouton’un Yönetim Tarzı Matriksi

 Mc Gregor’un X ve Y Kuramları

 Likert’in Sistem 4 Modeli

 Iowa Üniversitesi Çalışmaları

 Harvard Üniversitesi Araştırması

 Gary Yukl’un Liderlik Davranışları Modeli

 Grup Dinamikleri Araştırma Merkezi Çalışmaları

 Mann’ın Üçlü Yetenek Modeli

 Dört Faktör Teorisi Çalışmalarıdır. (Aslan Ş. , Geçmişten Günümüze Liderlik Kuramları, 2013, s. 119-120)

1.2.3.1. Iowa Üniversitesi Çalışmaları

1930 yılında Kurt Lewin başkanlığında, Iowa Üniversitesi’nde Roland.Lippitt ve Robert White tarafından gerçekleştirilmiş çok geniş kapsamlı çalışmalardır. Liderlerin tarzlarının ne olduğu ve liderlerin gurup içerisinde ne tür davranış gösterdiği yönetim bilimci olan Roland Lippit ve Robert White tarafından incelenmiştir. Bu çalışmanın içeriğine bakmak gerekirse el becerileri çalışması yapan 10-11 yaşlarındaki çocukların başlarına, üç tür liderlik tarzı gösteren kişiler getirilmiştir (Canbolat, 2016, s. 26).

Bu liderlik tarzları şu şekildedirler. “Demokratik Liderlik”: Geribildirim veren, tartışmayı ve gurup kararını destekleyen liderliktir. “Otoriter Liderlik”: Direktif veren, talimatlarına kayıtsız koşulsuz tabi olunmasını isteyen, katılıma izin vermeyen, cezalandırıcı geribildirim veren liderliktir. “Serbest Bırakan Liderlik”: Geri bildirim vermeyen, guruba tam özgürlük sağlayan liderliktir yaklaşımıdır (Aslan, 2013, s. 120).

Çalışmanın sonucunda:  Otoriter lider, iş ve görevleri kendisi belirleyen ve yaptıran bir yönetici tavrı sergileyerek çocuklara nasıl maske yapılacağını göstermiştir. Çocukların bir bölümü lideri dinlemiş bir bölümü ise itirazda bulunup eleştirmiştir. Sonuç olarak bu gurupta verimlilik yüksek lakin yapılan maskelerin kalitesi düşük olmuştur. Demokratik lider ise, çocuklarla işbirliği yaparak onlara yol gösterici öğütlerde bulunmuş ve sonuçta yapılan maskelerin sayısı otoriterinkinden az ama kaliteleri fazla çıkmıştır. Serbest bırakan lider çocukların maskeleri istedikleri biçimde yapmalarına izin vermiş ve sonuç olarak maske miktarı da, kalitesi de düşük çıkmıştır.

Roland Lippitt ve Robert White tarafından gerçekleştirilmiş bu çalışmanın sonuçlarını örgütsel davranış alanında genelleştirmek yanıltıcı olabilir. Fakat tarihsel süreçte liderlikle ilgili ilk çalışmalar olduğu için liderlik yaklaşımları içerisinde değerlendirilmiştir.

1.2.3.2. Ohio-State Üniversitesi Liderlik Araştırması

1945’te Ohio State Üniversitesine bağlı olarak çalışan İşletme Araştırmaları Bürosu (Bureau of Business Research)  tarafından yürütülen ve davranışsal liderlik kuramının gelişmesine önemli katkıda bulunan liderlik çalışmasıdır. Çok sayıda askeri ve sivil yönetici üzerinde gerçekleştirilen bu çalışmanın amacı liderin nasıl tanımlandığını belirlemek olmuştur (Erkutlu, 2014, s. 40).

Carroll Shartle yönetiminde 1945’te başlayıp 1950’li yılların ilk dönemlerine kadar devam eden araştırmalarda, araştırmacılar başlangıçta 9 gurupta sınıflandırdıkları 1880’e yakın lider davranış biçimi ortaya çıkarmıştırlar.  Yapılan istatistiki analizler sonucunda bu sayı hiçbir anlam kaybına uğramadan 150’ye indirilmiştir (Serikan, 2012, s. 36).

Ohio State Üniversitesi çalışmasının ilk hali olan 4 boyut ve anlamları aşağıda açıklanmaktadır:

 Anlayış: Liderin ilişkilerde iletişimde güven, astların fikirlerine saygı, astların duygularını önemseme, dostluk, cana yakınlık gibi davranışlarını kapsar.

 Yapıyı Harekete Geçirme:  Liderin yapılacak işi organize etme, ilişkileri ve rolleri tanımlamaya yönelik sergilediği davranışlarını ifade eder.

 Duyarlılık: Liderin gurup içi ve gurup dışı baskılara karşı duyarlı olması ve sosyal ilişkilerin farkında bir şekilde davranış göstermesidir.

 Üretim Odaklı: Liderin yapılacak olan işlerin ve görevlerin önemini vurgulayarak verimi arttırma amacına yönelik davranışıdır.

Anket soruları başlangıçta yukarıdaki 4 boyuttan oluşmaktaydı. Sonraki çalışmalarda üçüncü ve dördüncü boyut (duyarlılık, üretim odaklılık) anketten çıkarılarak anlayış ve yapıyı harekete geçirme olarak iki boyut olarak sınıflandırılmıştır. Son olarak kabul gören şekliyle Ohio State Üniversitesi çalışmalarında liderin davranışı “ Kişiyi Dikkate Alma” (Anlayış) ve “ Yapıyı Harekete Geçirme” (İnisiyatif) şeklinde iki boyutta incelenmiştir (Aslan, 2013, s. 121).

Daha sonra 150 boyuta indirilen davranış biçimleri soru haline dönüştürülerek Liderlik Davranış Tanımlama Anketi (Leadership Behavion Description Questionnaire) oluşturulmuştur. Sosyoloji, psikoloji ve ekonomi alanlarından oluşturulan araştırmacı gurubu; (Deniz Kuvvetlerinde görevli sivil yöneticiler, Hava Kuvvetlerinde görevli komutanlar, Üniversite yöneticileri, bölge kooperatifi yöneticileri, çeşitli öğrenci ve toplumsal gurupların liderleri) kısacası çok sayıda askeri ve sivil yöneticiler üzerinde araştırmalar yapmışlardır. Araştırma gurubu yapılan araştırmalarda, liderin zamanını bireysel ve kişiler arası ilişkilerde ne biçimde kullandığı, otorite düzeyi ve sorumluluk gibi konular üzerine yoğunlaştırmıştır.

Ankette, izleyici durumundaki bireylere liderin davranış biçimi ile ilgili sorular sorulmuş ve elde edilen bulgular değerlendirilmiştir. Değerlendirmeler sonucunda, lider davranışları iki ayrı gurupta sınıflandırılmıştır. Bunlara; “kişiyi dikkate alma ve inisiyatif yani yapıyı harekete geçirme (initiating  Structure) adı verilmiştir (Zel, 2011, s. 125).

Kişiyi Dikkate Alma: İlişkilerle iletişimde güven, dostluk, astların fikirlerine saygı ve onların duygularını önemseme, ikili ilişkiler, arkadaşlık, gurup üyelerinin çeşitli gereksinimlerine ilgi gösterme gibi faaliyetleri kapsamaktadır.

Yapıyı Harekete Geçirme: Liderin kendi görevi ya da gurubun görevleri ile ilgili olarak işi ve amaçları tanımlayıp, düzenlemeye ve harekete geçirmeye yönelmiş faaliyetleri kapsamaktadır. Bir başka ifadeyle Yetki, görev ve sorumlulukları tanımlama, örgütleme, kadrolama gibi davranışları kapsamaktadır.

Bu çalışma kapsamında, liderler aşağıdaki şekil x’ de görüldüğü gibi 4 farklı şekilde liderlik davranışı gösterebilirler.

                                Şekil 1. Ohio State Liderlik Çalışması

2

Kişiyi Dikkate Alma

Yüksek

İşi Dikkate Alma

Düşük 1

Kişiyi Dikkate Alma

Yüksek

İşi Dikkate Alma

Yüksek

3

Kişiyi Dikkate Alma

Düşük

İşi Dikkate Alma

Düşük 4

Kişiyi Dikkate Alma

Düşük

İşi Dikkate Alma

Yüksek

Yüksek  

Kişiyi

Dikkate

Alma

Düşük

                                         

             Düşük               İşi Dikkate Alma               Yüksek    

Kaynak: Erkutlu H. V., (2014), Liderlik Kuramlar ve Yeni Bakış Açıları, Efil Yayınevi, Ankara, 25.

Ohio State Üniversitesi araştırmaları sonucunda elde edilen temel bulgular şu şekildedir;

  • Liderin yapıyı harekete geçirmeyi esas alan davranışları arttıkça grup üyelerinin performansı artmaktadır.

  • Liderin anlayış yani kişiyi dikkate alan davranışları arttıkça personel devir hızı ve devamsızlığı azalmaktadır (Akşit, 2010, s. 128).

    1.2.3.3. Michigan Üniversitesi Araştırması

    Michigan liderlik kuramı çalışması, Ohio Üniversitesinde yapılan liderlik kuramı çalışması ile yaklaşık olarak aynı döneme denk gelmektedir. 1947 yılında Sosyal Araştırmalar Enstitüsünden Rensis Likert yönetiminde yapılan araştırmalarda, iş tatmini, verimlilik, personel devir hızı, iş gören devamsızlığı, maliyet ve motivasyon gibi ölçütler kullanılmıştır (Erkutlu, 2014, s. 42).

    Michigan liderlik çalışmalarında, Prudential Insurance Sigorta Şirketinin yüksek ve düşük verimlilik gösteren benzer özelliklere sahip olan yirmi dört departmanın deneticisi ve 419 sekreteri yer almıştır. Michigan araştırmasıyla düşük ve yüksek performanslı guruplar arasında karşılaştırma yoluna gidilmiş olup böylece guruplar arasındaki liderlik modelleri araştırılmıştır (Aslan, 2013, s. 123).

    Rensis Likert ve arkadaşları yaptıkları araştırmalar neticesinde lider davranışlarını, iş odaklı liderlik ( production oriented Leadership ) ve iş gören odaklı liderlik ( employee oriented leadership ) şeklinde iki kategoriye ayırmışlardır. Araştırmaların neticesinde, iş gören odaklı liderlerin üretim gücünün daha yüksek guruplara sahip oldukları ve daha başarılı liderler oldukları gözlemlenmiştir. Buna karşılık, işe odaklı liderler ise en ufak bir hata karşısında bile katı cezalara başvurabilen, çalışanlarını bir makine olarak gören sıkı birer denetleyicidirler. Yapılan araştırmalar göstermektedir ki iş gören odaklı liderler, daha yüksek morale sahip iş görenlere sahiptirler. Bu da iş görenlerin Motivasyonunu artırmakta ve daha yüksek üretim gücüne sahip olmalarını sağlamaktadır.

    Ancak ilerleyen dönemlerdeki yapılan çalışmalar, liderlik ile verimlilik arasındaki ilişkinin daha karışık bir yapıya sahip olduğunu göstermiştir. Araştırmanın bulgularına göre her iki liderlik biçimi ile işin türü arasında bir ilişki vardır.  İşe odaklı liderlerin, işin yapısal olarak tam belirlenmediği durumlarda daha başarılı oldukları, buna karşılık kişiye yönelik liderlerin ise yapı olarak işlerin oturmuş olduğu örgütlerde daha başarılı oldukları görülmektedir (Erkutlu, 2014, s. 42).

    Michigan ve Ohio State Üniversitesi araştırmaları hem boyutlar hem de sonuçlar bakımından benzer özelliklere sahip araştırmalardır.

     Ohio çalışmalarında ki “Yapıyı Harekete Geçirme” boyutu ile Michigan Üniversitesi çalışmasındaki “İş-Merkezli Otoriter” boyut birbirlerine denk karşılık gelmekte ve iki boyutta iş odaklı liderlik biçimini anlatmaktadır. Aynı zamanda Ohio State çalışmalarındaki “Kişiyi Dikkate Alma” (Anlayış) boyutu ile Michigan Üniversitesi liderlik çalışmalarındaki “Çalışan-Merkezli Demokratik” boyuta karşılık gelmekte ve insana yönelik liderliği tanımlamaktadırlar. Davranışsal araştırmalarında hem Ohio State Üniversitesi hem de Michigan Üniversitesi yaklaşımı da işe önem veren ve kişiye önem veren olmak üzere iki değişik davranış tarzı üzerine yoğunlaşmışlardır.

    Araştırmalar sonucunda iş gören odaklı liderlik davranışı daha fazla tercih edilmiştir.  İş gören odaklı tarzındaki liderliğin, daha yüksek gurup verimliliği ve iş tatminiyle buna karşılık iş odaklı liderlik tarzındaki liderliğin ise daha düşük gurup verimliliği ve iş gören tatminiyle sonuçlandığı ortaya çıkmıştır (Aslan, 2013, s. 123).

    1.2.3.4. R. Blake ve Mouton’un Yönetim Biçimi Izgarası

    Ohio State ve Michigan Üniversitesi araştırmalarına dayandırılarak geliştirilen ve en çok bilinen yönetsel davranış modellerinden biri olan Liderlik Izgarası( Yönetsel Şebeke ) modeli, Robert Blake ve Jane Mouton tarafında 1960’larda ortaya çıkmış ve bugüne kadar gözden geçirilerek düzeltilmiştir. Bu model organizasyonların geniş ölçüde eğitim ve gelişimleri için kullanılmıştır. Liderlik ızgarası, insana ilgi ve üretime ilgi olmak üzere iki faktöre dayanır. Bu faktörlerin amacı, liderlerin örgütlerde amaçlar ulaşmak için nasıl davrandığını anlatmaktır (Serikan, 2012, s. 41).

    Robert Blake ve Jane Mouton tarından ortaya koyulan kuram, liderlik davranışlarını işe ilgi ve kişiye yani insana ilgi şeklinde iki farklı boyutta ele alarak, yatay ve dikey eksene yerleştirilmek biçimiyle beş ayrı liderlik tarzı yani biçimi oluşturulmuştur. Bu beş ayrı liderlik biçimleri şekil 2’deki şebekede gösterilmiştir.

           Şekil 2. Blake- Mouton’un Yönetsel Şebekesi

    B

    İ

    R

    E

    Y

    E

    İ

    L

    G

    İ 1,9 9,9

    5,5

    9,1

     -  YAPIYI HAREKETE GEÇİRME  +

           Kaynak: Akşit, H., (2010). Yönetim ve Yöneticilik, Kumsaati Yayınları, İstanbul, 132.

    Bu şebekeye göre;

    1.1 Tip: Etkili olmayan önderlik biçimidir. Örgütte kalabilmek adına, gerekli işin yerine getirilmesinde en az düzeyde gayret göstermektedir.

    9.1 Tip: Klüp önderidir. Göreve olan ilgisi en düşük düzeyde olan ancak düşünceli, arkadaşça ilişkilere önem yani ağırlık veren önderdir.

    9.9 Tip: Görev önderdir. İnsan ilişkileri ile ilişkisi çok az olan, otoritesini kullanarak verimliliği sağlayan önder.

    5.5 Tip: Örgüt önderdir. Yapılacak işin miktarı ile işçilerin moral ve motivasyonunu dengede tutmaya gayret gösteren uzlaştırmacı tip önderdir.

    9.9 Tip: Ekip önderidir. Kendini göreve adayanlarla birlikte yüksek verime yönelmiş önderdir. Her kez birbirine bağımlıdır, birbirlerine karşı olan güven ve saygı üst düzeydedir.

    Modeldeki beş önderlik tipi içinden en etkili olduğu öne sürülen önderlik tipi ekip önderliğidir. Modele göre önderler için kişiler arası ilişkiler, verimliliğe göre daha öncelikli olmalıdır. Önder işçilerin morallerini üst seviyeye çıkartıp yaptıkları işten doyum almalarını sağlamalıdır. Bunu sağlamak için önderler, çalışanlarının işlerine müdahil olmadan onların işlerini planlamalarında ve düzenlemelerinde yardımcı olurlar. Bu şekilde çalışanlarına duygusal anlamda destek sağlarlar. Modele göre sağlıklı bir iş ortamı ve verimli iş temposu için doyurucu ilişkiler elzemdir. Bunun için önder çalışanların gereksinimlerini dikkate alır. Önder, astlarını çok sıkı denetlemek yerine genel denetimi tercih eder. Northcraft’a göre yöneticiler ve önderlerin, ortaya koydukları davranışların kavram halinde tanımlanmasına imkân veriyor olması, modelin en önemli yararıdır. Bu sayede, kendi yönetim tarzının ne olduğunun farkına varabilen önder, türlü eğitim ve geliştirme programları vasıtasıyla bu tarzda istediği şekilde değişiklik yapabilir.  Her ne kadar Robert Blake ve Jane Mouton “9.9 tip” i önderliğin ölçekteki en etkili önderlik tipi olduğunu savunsalar da bu tipin verimlilik, iş zenginleştirmesi ve işe devamsızlık gibi konularla ilgili olumlu bağlamda bir bağlantısının olmadığı uygulamalı araştırmalar sonucu ortaya çıkarılmıştır. (Akşit, 2010, s. 132-133)

    1.2.3.5. Harvard Üniversitesi Araştırmaları

    Robert Bale tarafından yürütülen araştırmalar sonucunda, Bale önderlikte iletişim miktarının önemi kadar türünün de önemli olduğunu belirtmiştir. Laboratuvar ortamında yapılan çalışmalar sonucunda liderlik davranışının üç genel olmak üzere 12 kategoride olduğu belirlenmiştir.

    Bale’in önderlik davranışı ile ortaya koyduğu üç boyut şunlardır:

     Faaliyetlerin seviyesi

     Görevi başarabilme yeteneği

     Üyeler tarafından sevilme derecesi

    Bale’in yapmış olduğu araştırmalar iki tür liderin varlığından söz edilebileceği sonucunu doğurmuştur.  Birincisi gurubun amacına önem veren gurup lideri, ikincide gurup üyelerinin toplumsal ve duygusal anlamdaki gelişimlerine ve mutluluklarına önem veren iş gören liderdir (Yeşilyurt, 2007, s. 21).

    1.2.3.6. Dauglas McGregor’un X-Y Kuramı

    X-Y kuramı ilk olarak Amerikalı Psikolog Douglas McGregor’un “The Human Side of Enterprise” adlı kitabında ortaya konulmuştur. X-Y teorisi, pozitif yönetim tarz ve tekniklerini geliştirmek için geçerliliğini koruyan temel ilkelere sahip olmakla birlikte, günümüzde hala yönetim ve motivasyon alanlarında sıklıklar başvurulan bir kuram olabilme özelliğini devam ettirmektedir (Güler, 2007).

    Douglas McGregor x teorisi ve y teorisi adında iki çeşit liderlik türü öngörmüştür. McGregor, Elton Mayo’nun çalışmalarından esinlenerek, önce Frederick Taylor ve Henri Fayol’un geliştirmiş olduğu klasik yönetim kuramının tasvirine girişmiş ve buna X kuramı ismini vermiştir. Bunun akabinde bu teoriyi şiddet ile eleştirerek Y teorisi adını verdiği beşeri ilişkiler kuramının ilkelerini ortaya atmıştır (Eren, 2014, s. 26).

    Liderlik kuramlarını açıklamada kullanılabilen davranışsal yaklaşımlardan birisinin de Douglas McGregor’ın ortaya çıkardığı “X-Y Teorileri” olduğu söylenebilir. Çünkü liderin, insan davranışları hakkındaki inançları ve varsayımları, kişinin sergileyeceği davranışı olumlu ya da olumsuz anlamda etkiler. “X-Y Teorisi” insan davranışlarını sınıflandırmaktadır. Oysaki insan davranışlarını sınıflandırmak olduksa güç ve karmaşık bir iştir. Çünkü Tyler’in söylevinde olduğu gibi “ her kişi, farklı zamanlarda farklı insanlar olabilen bir kişilikler topluluğudur ve insanlar, en az bukalemunlar kadar değişkendir” (Aslan, 2013, s. 112).

    Douglas McGregor  X-Y kuranında çalışanların düşüncelerinin ne olduğunu ve onlara nasıl liderlik etmenin gerekliliğini ortaya çıkarmıştır. Çalışanların gösterdiği tutum ve davranışları hakkındaki öngörü ve varsayımları liderlerin (yöneticilerin) davranışlarını belirleyen önemli etmenlerdir. Çünkü yöneticinin insan davranışları ile ilgili fikirleri davranışlarını az da olsa şekillendirecektir.

    X kuramının insan davranışları hakkındaki varsayımları aşağıdaki gibidir.

     Ortalama bir insan çalışmayı sevmez ve fırsatını bulduğunda işten kaytarmanın yollarını arar.

     İnsan sorumluluk almaktan kaçar, genel olarak yönetilmeyi tercih eder, güvenliğini ön planda tutar ve hırslı değildir.

     Kendi amaçlarını, örgütün amaçlarını tercih edecek bencilliğe sahiptir.

     İnsanlar örgüt amaçlarını yerine getirebilmeleri için zorlanmalı, kontrol edilmeli ve ceza ile korkutulmalıdır.

     İnsanlar ekonomik güdülere meyillidirler.

     Değişiklikten hoşlanmaz, direnç gösterir ve örgütsel sorunların çözümünde başarısızdır.

    Y kuramının insan davranışları hakkındaki varsayımları aşağıdaki gibidir.

     Ortalama bir insan işten kaçmaz, çalışmak insan için oyun oynamak ve dinlenmek kadar doğaldır.

     İnsan koşulların uygun hale getirilmesi durumunda sorumluluk üstlenmek ister.

     İnsan tembel değildir. Çalışma koşulları uygun hale getirildiğinde çalışmaktan zevk alır.

     İnsan yeterince motive edildiğinde kendini yönetebilir ve öz denetim duygusunu geliştirebilir.

    Özetlemek gerekirse X kuramının varsayımlarını benimseyen insanlar statik ve tembel iken, Y kuramını varsayımlarını benimseyen insanlar dinamik ve çalışkandırlar. Ayrıca x teorisi varsayımlarını benimseyen liderler otokratik liderlik tarzı sergilerlerken y teorisi varsayımlarını benimseyen liderler ise demokratik bir liderlik tarzını sergileyecektirler (Canbolat, 2016).

    X kuramı düşüncesinde olan bir yönetici, ayrıntılı iş tanımları, sıkı kontrol, az yetki devri, detaylı ceza uygulamaları gibi yöntemleri benimseyerek, insanı örgüt amaçlarına uyan pasif bir unsur olarak kabul eder ve bu yüzden otoriter bir davranış göstermektedir.

    Y kuramını benimseyen bir yönetici ise yetki devri, iş genişletme, katılımlı yönetim gibi uygulamaları uygulayarak çeşitli açılardan iş görenlerin güdülenmesine yol açabilir (Erkutlu, 2014, s. 46).

    1.2.3.7. Likert’in Sistem 1-4 Modeli

    Ohio State Üniversitesi araştırmaları ile hemen hemen aynı dönemde başlayan ve Michigan araştırması olarak da bilinen Sistem 4 Yaklaşımı Michigan Üniversitesi profesörlerinden Rensis Likert ve arkadaşlarının, insan ve sermaye kaynaklarının uygun yönetimi için örgütsel değişim programları geliştirme konusunda yapmış oldukları çalışmalardır.

    Likert’e göre, insan kaynaklarında meydana gelen kayıplar, sermaye kaynaklarında meydana gelen kayıplar kadar kolay kapatılamazlar. Çünkü insan kaynaklarındaki kayıpların sigortası yoktur. Yeni bir çalışanı işe alma, eğitim ve geliştirme durumu uzun bir süreçtir ve yıllar gerektirir. Bu sebeple, örgütlerin en önemli varlıkları insan kaynaklarıdır ve insan kaynaklarını en iyi şekilde yönetme örgütlerin en zor, önemli ve öncelikli görevleridir. Araştırmalar sonucunda geliştirilen örgütsel değişim programları örgütleri, olgun olmayan davranışları olgun davranışlar doğrultusunda yönlendirmeye, X teorisinden Y teorisine geçmelerinde yardımcı olmaya ve hijyen faktörleri yerine güdüleyici faktörleri doyurmaya yöneltmiştir (Eren, 2016, s. 45).

    Likert’in Sistem 4 Yaklaşımı araştırmasının amacı, örgütteki gurup üyelerinin tatminini ve gurup verimliliğine katkıda bulunan faktörleri belirlemek üzerine olmuştur.

    Tablo 4. Likert’in Sistemlerinin Yönetim Liderliği

    Liderlik

    Değişkenleri Sistem 1

    İstismarcı

    Otokratik

    Sistem 2

    Yardımsever

    Otokratik Sistem 3

    Katılımcı Sistem 4

    Demokratik

    Yöneticinin

    astlarına

    güveni

    Yöneticinin

    Astlarına güveni yoktur. Yöneticinin astlarına güveni efendinin hizmetçiye duyduğu güven gibidir. Yöneticinin astlarına tatminkâr fakat tam olmayan bir güveni vardır, lider kontrolü elinde tutmak ister.

    Yöneticinin astlarına her konuda güveni tamdır.

    Astların

    serbest

    davranabilme duygusu Astlar iş ile ilgili konuları yöneticileri ile tartışma konusunda kendilerini hiç özgür hissetmezler. Astlar iş ile ilgili konuları yöneticileri ile tartışma konusunda kendilerini özgür hissetmezler. Astlar iş ile ilgili konuları yöneticileri ile tartışma konusunda kendilerini oldukça özgür hissederler. Astlar iş ile ilgili konuları yöneticileri ile tartışma konusunda kendilerini tamamen özgür hissederler.

    Yöneticinin

    astlarla ilişki

    arayışı Yönetici problem çözmek için astlarının görüş ve düşüncelerini çok nadir alırlar. Yönetici problem çözmek için astlarının görüş ve düşüncelerini bazen alır. Yönetici problem çözmek için astlarının görüş ve düşüncelerini genellikle alır. Yönetici problem çözmek için astlarının görüş ve düşüncelerini her zaman alır.

    Kaynak: Serikan, C., (2012) Liderlik ve Motivasyon Geleneksel ve Güncel Yaklaşımlar, Nobel Yayınları, Ankara, 39.

    Yukarıdaki tabloda da görüldüğü gibi Rensis Likert örgütlerin yürürlükte olan yönetim sistemlerinin 1’den 4’e kadar uzanan bir devamlılık içinde olduğunu savunmuştur (Serikan, 2012, s. 39).

    Sistem 1 – İstismarcı Otokratik: Yönetim, astlara ender olarak karar verme sürecine katılma olanağı tanımakta, liderin astlarına güvenmediği ve kararlarında astlarına danışmadığı liderlik tarzıdır. Ast ve üst arasında güven duygusu ve iletişimin söz konusu olmadığı, astlarda korkunun hâkim sürdüğü, cezalandırmaya yer verilen tarzdır. Alınan kararların önemli kısmı ve amaç saptama, üst düzeylerde yapılır ve komuta zinciri ile alt kademelere iletilir (Aslan, 2013, s. 125).

    Sistem 2 – Yardımsever Otokratik: Liderin astlarının ara sıra fikrini aldığı babacan tarz olarak ta bilinen liderlik tarzıdır. Yönetimin astlarına karşı güveni vardır. Amaçların saptanması ve alınan kararların önemli kısmı üst kademe yönetimde yapılırken, çok sayıda kararlar da bir takım sınırlamalar içerisinde alt yönetim kademelerine göçerilmektedir. Sıkı denetim olduğu,  astları güdülemede hem ödül hem de cezaların kullanıldığı liderlik tarzıdır (Serikan, 2012, s. 40).

    Sistem 3 – Katılımcı: Yetkiyi dağıtma eğiliminde olan liderdir. Kararlar otokratik liderlikteki gibi tek merkezden verilmez, kararlar astların katılımı ile alınır ancak son kararı lider verir. Politikaların düzenlenmesi ve kararlar, büyük ölçüde yüksek yönetim kademelerince verilir. Haberleşme çift yönlü işlemektedir. (aşağıdan yukarıya ve yukarıdan aşağıya) Çağdaş yönetimde genel eğilim katılımcı liderlik tarzının yaygınlaştırılması yönündedir (Erkutlu, 2014, s. 47).

    Sistem 4 – Demokratik: Astların fikirlerine her daim danışıldığı, astlara tam serbestlik hissettirilen bir liderlik tarzıdır. Yönetimin astlara güveni tamdır. Haberleşme, katılımcı tarzdaki gibi sadece aşağıdan yukarıya ve yukarıdan aşağıya doğru değil yanlara doğruda işlemektedir. Ekip çalışmasının, karar almaya katılımın ve demokratik yönetimin benimsendiği liderlik tarzıdır (Aslan, 2013, s. 125).

    ...(download the rest of the essay above)

  • About this essay:

    This essay was submitted to us by a student in order to help you with your studies.

    If you use part of this page in your own work, you need to provide a citation, as follows:

    Essay Sauce, . Available from:< https://www.essaysauce.com/essays/business/2018-5-14-1526304736.php > [Accessed 06.03.21].