Essay:

Essay details:

  • Subject area(s): Marketing
  • Price: Free download
  • Published on: 14th September 2019
  • File format: Text
  • Number of pages: 2

Text preview of this essay:

This page is a preview - download the full version of this essay above.

I den mest basale form er formålet med et regnskab at holde styr på virksomheden udgifter og indtægter. Indtægterne er (mere) direkte relateret til virksomhedens produkter og eller ydelser, mens udgifterne er knyttet til virksomhedens anskaffelser, såsom medarbejder, maskiner, råvarer, bygninger osv. Derfor kan de i noget omfang ikke relateres direkte til kunden og/ eller produktet eller ydelsen (Bukh, 2006)

De første ideer til det aktivitetsbaserede regnskabssystem (Activity Based Costing) blev udviklet i USA i midten af 1980'erne og gav sig i første omgang udslag i en heftig debat i de amerikanske regnskabstidsskrifter, hvor de to professorer Robert S. Kaplan og Robin Cooper fra Harvard Business School var væsentlige bidragsydere lige fra starten. I begyndelsen af 1990 var aktivitetsbaserede regnskabssystemer ved at være en almindelig udbredt teknik i amerikanske virksomheder og i Danmark blev aktivitetsbaserede regnskabssystemer først almindeligt udbredt omkring 2000. (Bukh, 2006)

For at vurdere om en given virksomhed er lønsom, skal der skabes overblik over omkostningerne. (Søren Holm-Rasmussen, 2009)

Traditionelt har man brugt de simple eller volumenbaseret omkostningssystemer, Job order Costing og proces Costing.

Job order costing:

Denne beregner omkostningerne pr order, der bliver udført. Det vil sige omkostninger til at udarbejde en enhed af produktet (materialer og direkte lønomkostninger) denne multipliceres op med det X antal enheder, der er blevet bestilt.

Proces costing:

Denne beregner omkostningerne pr afdeling. Det vil sige omkostningerne til udarbejdelsen bliver delt op i hver afdeling, enheden skal igennem. Hver afdeling har derfor sin egen Work In Process konto, for akkumulering af omkostninger ved udgang af hver periode.

Disse blev kritiseret for ikke at have de nødvendige informationer som lederne skal bruge for at styre virksomheden, og derved få træffet de rigtige beslutninger. (Israelsen, 2004)

De simple omkostningsfordelinger gav ikke et helt klart billede af produktions og serviceomkostninger, der var kommet ved eksempelvis. at øge sortimentet, hvilket har betydet at de simple omkostningsfordelings systemer ikke kunne bruges til at evaluere de økonomiske konsekvenser og derved understøtte virksomhedens valgte strategi.

På baggrund af disse problemer udviklede de to amerikanske forskere Robert S. Kaplan og Robin Cooper det nye omkostningssystem ABC (Activity Based Costings) (Anderson, 2007)

De volumen baserede omkostningssystemer fordeler omkostningerne på baggrund af eksempelvis salgstal eller antal styk solgte.

Disse systemer er egnet til udarbejdelsen af en finansiel rapport, samt fastsættelse af varelager.

Kigger man på figuren ovenover, fremgår det at omkostningerne først bliver allokeret fra de indirekte omkostnings centre, til produktionsomkostningscentrene. Dette kunne være med en fordelingsnøgle som direkte arbejdstimer eller antal medarbejder. (Cooper, 1998)

Efter fordelingen til produktionscentrerne, fordeles omkostningerne videre ned til de enkelte produkter. Fordelingsnøglen kan her være maskintimer eller direkte arbejdstimer.

I en produktionsvirksomhed vil disse data være oplagt at anvende, da disse allerede er tilgængelige i virksomheden.  Anvender man overstående volumen baserede model, vises det også at de indirekte omkostninger varierer proportionelt med den producerede mængde. Det er dog ikke altid at sådanne påstand er gældende i virkeligheden, da der ikke er beregnet omkostninger til kunder, der eksempelvis bestiller ofte og i små partier, eller omvendt kunder, der bestiller store partier, men få gange. Anvendelse af denne vil derfor ikke give et retvisende billede af de interne omkostninger, hvis virksomheden har komplekse og varierende ordremed deres produktserier, opstillinger eller andet. (Anderson, Time Driven Activity Based Costing, 2008)

Anvender man i stedet for en vilkårlig fordelingsnøgle, kan virksomheden ikke fordele de indirekte omkostninger på den korrekte måde, som giver det bedste billede, hvilket derfor kan medføre at virksomheden kan få økonomisk tab. (Cooper, 1998)

Hvis virksomheden ikke får lavet en hensigtsmæssig omkostningsfordeling, kan det være svært at fastsætte en fornuftig konkurrencemæssig pris på produkterne. Dette kan medføre at på nogle produkter er profitten ikke høj nok ved at sælge produktet, mens man på andre tjener for meget, hvilket kan medføre en nedgang i afsætning.

Disse problemer var med til at udvikle ABC, for at komme disse problemer til livs, og derved give virksomheden et værktøj til at kunne fastsætte deres priser på bedste vis.

Når der er stigning i enten indirekte og eller kapacitets omkostninger, bliver alle beslutninger vedrørende processer som produkter, kunder og serviceringen, taget uden at tage hensyn til, hvordan de indirekte omkostninger påvirkes af disse beslutninger, de er derfor mere eller mindre tilfældige. Dette dilemma var med til at starte op for at udvikle ideen bag aktivitets baserede omkostninger. (Anderson, Time Driven Activity Based Costing, 2008)

ABC modellerne forsøger at give svaret på

Ð hvilke aktiviteter virksomheden udfører

Ð Hvad det koster at udføre aktiviteterne og processerne

Ð Hvorfor har virksomheden disse aktiviteter og processer

Ð Hvor meget disse aktiviteter kræves af de enkelte processer, som produkter, services og kunder

Ved at ABC giver svaret på overstående, giver det et godt overblik over virksomhedens udgifter og profitabilitet baseret på de aktiviteter, virksomheden har.

Aktiviteter kan i mange tilfælde beskrives ved deres primære formål. Et eksempel kunne være ”besvarelse af kundeforspørgelser”. Denne aktivitet kan man alt andet lige forstille sig være en del af stort set alle virksomheder, dog er indholdet af aktiviteten afhængig af den enkelte virksomhed.

Der skal derfor tages stilling til om aktiviteten skal udspecificeres og hvor meget de enkelte aktiviteter skal afgrænses fra hinanden.

Herudover skal der også overvejes, hvor mange aktiviteter virksomheden ønsker at implementere i Activity Based Costings modellen.

Aktiviteterne, som skal indgå i modellen, skal have en høj grad af homogenitet, sådan at handlingerne i de enkelte aktiviteter ikke varierer hele tiden, herudover at aktiviteten ikke er uafhængig, forstået på den måde at det er lige meget, hvilket omkostningsobjekt det udføres for.

Tager man højde for dette, kan man minimere aggregeringsfejl i Activity Based Costings modellen. Dog skal man være opmærksom på, at hvis homogeniteten i aktiviteterne er meget høje, er det som regel behov for flere aktiviteter, hvilket medfører en stigning i omkostningerne til konstruktionen og kompleksiteten af modellen.

Flere aktiviteter vil alt andet lige give nogle flere målefejl, når omkostningsallokeringen imellem de forskellige aktiviteter foretages.

Med så mange andre modeller, er her også nogle problemer med ABC: et kritikpunkt kunne eksempelvis være implementeringen, for som mange andre modeller er det oftest her man møder modstand fra medarbejderne, fordi medarbejderne oftest er trygge ved det, de allerede arbejder med af modeller og systemer, og det kan derfor virke frustrerende/stressende at skulle implementere et nyt. Herud over er det meget ressourcekrævende at udvikle og implementere en Activity Based Costings model, der bliver brugt flere tusinde arbejdes timer for at udvikle denne.

Herud over er det også et problem med registrering, da medarbejderne er dem, der yder modstand med implementeringen af denne, men det er dem, der skal registrere nye data til ABC'en fremover, for at det ikke er gammelt historisk data, der bliver ved med at være der. Dette kan gøres så man løbende kan holde øje med sine data, hvilket er meget væsentligt for at få succes med brugen af Activity Based Costings modellen.

Fase 1

Ifølge forskerne Kaplan og Cooper (Cooper, 1998) skal virksomheden, for at implementere Activity Based Costing modellen, starte med at spørge: ”hvorfor har virksomheden omkostninger?” Virksomheden skal identificere og beskrive de aktiviteter, der udføres, når et produkt skal produceres.

Fase 2

Her bør Activity Based Costing modellen nu have fastsat ressourceomkostningerne til de valgte aktiviteter gennem en ressource cost driver. Efterfølgende skal der fastslås, hvor stor en del af omkostningerne, hver aktivitet har.

Fase 3

Nu ligger fokus på, hvorfor virksomheden udfører de forskellige aktiviteter, som der blev fundet frem i de foregående faser. Grunden til de skal udføres er, at de er nødvendige for at producere, bygge, levere produkter, service og lignende. Dette trin er ifølge Kaplan og Cooper en meget vigtig fase, da alle omkostnings objekter skal identificeres.

Vælger virksomheden at springe over dette trin, fordi de kun vil optimere deres processer, kan de ikke vurdere, om virksomheden modtager betaling nok for den enkelte aktiviteter, der udføres.

Fase 4

For at kunne sammenholde aktiviteter med omkostningsobjekter, skal man gøre brug af aktivitets costs driverne. Det er dog vigtigt at teamet, der skal udføre Activity Based Costing modellen, er opmærksom på at antallet af costs drivers kan være relativt store, derfor kan det af økonomiske årsager være en ide at fra vælge nogle af disse i denne fase.  

Beregningen af cost driver satsen beregnes efter følgende formel:

Aktivitetsomkostningerne/ Total antal driver enheder

Figuren nedenunder viser, at Activity Based Costing modellen har en couse and effect. Meningen med modellen forstås bedst ved at læse den fra højre mod venstre. I figuren vises det at ”produkt A” bruger aktiviteten fakturering, som trækker på cost poolen, det administrative personale. Cost driveren bestemmer, hvor meget eller hvor lidt ”Produkt A” trækker på aktiviteten fakturering via cost driveren, her er det ”antal kundeordrer”.

Activity Based Costing er derfor ganske enkel og meget fleksibel, men det er i praksis et stort arbejde at udarbejde, implementere og vedligeholde denne. Ikke mindst fordi denne skal tilpasses hver enkelte virksomhed, for at man kan få mest ud af denne.

Virksomheden har således ikke forøget deres indtjening her og nu. Men virksomheden har forøget sin viden om, hvordan aktiviteterne i virksomheden påvirker omkostningerne. Denne viden kan på længere sigt føre til forbedring i indtjening (holm-rasmussen, 2009)

For at overskuelig gøre denne form for beregning kommer der her et generelt eksempel på denne type beregning vedr. Activity Based Costing. (Søren Holm-Rasmussen, 2009)

Time Driven Activity Based Costing er en videreudvikling af den oprindelige ABC model. Denne blev udviklet på baggrund af de problemer, der var med Activity Based Costing modellen. (Anderson, Time Driven Activity Based Costing, 2007)

Ifølge professor Kaplan og Anderson giver Time Driven Activity Based Costing en model der er mere simpel, mere præcis og meget billigere og hurtigere måde at blive implementeret på.

Når man anvender Time Driven Activity Based Costing, gør man det ud fra en fordelingsnøgle, som oftest er tidsforbruget/kapaciteten. Det antages derfor, at når en given aktivitet skal udføres, stilles den givende kapacitet til rådighed Denne kapacitet er målt i tidsenheder, enten på timer eller minutter.

Måden, man udregner denne kapacitet, er simpel. Hvis en afdeling har 10 medarbejdere, der hver uge arbejder 33,25 timer, vil kapaciteten være 33,25*10, hvilket giver en kapacitet på 332,5 timer, eller 19.950 minutter (332,5*60).  Denne beregning af timer er lavet på baggrund af en halv times frokost og 15 minutters pause hver dag.

Herefter kan man beregne, hvad et minut koster i den givende afdeling. Dette beregnes ved at man kigger på, hvad afdelingen koster i samme perioden. Koster afdelingen eksempelvis 1.000.000 kr., vil et minuts arbejde i afdelingen koste 50,12 kr. (1.000.000/19.950)

Ved anvendelse af Time Driven Activity Based Costings er det nemt at ændre i forudsætningerne for beregningerne, også efter den er blevet implementeret i virksomheden. Da lederen blot skal redefinere tiden, der anvendes på aktiviteter, ændre omkostningerne afdelingen har, eller antal ansatte, således at beregningen altid er opdateret med de forudsætninger og omkostninger virksomheden har brug for.

Der vil være afdelinger, der har direkte og indirekte omkostninger. De direkte omkostninger kunne i en produktionsafdeling være medarbejdernes løn når de producerer det givende produkt. Indirekte omkostninger kunne være omkostninger til marketing afdelingen.

Fase 1

(Anderson, Time Driven Activity Based Costing, 2008)

Noget af det første, der bør gøres i forbindelse med implementeringen af TDABC model, er at formålet med denne skal udmeldes til hele virksomheden. Dette kunne være det samme som for ABC modellen, kapacitetsstyrring, process forbedring, lønsomhedsanalyse osv. På denne måde kan man fokusere arbejdsindsatsen og evt. udpege en leder for projektet, for at sikre sig optimering.

Der skal i fase 1 vurderes, hvor omfangsrig modellen skal være og hvad den skal indeholde. Hvornår projektet skal starte og slutte. (Anderson, Time Driven Activity Based Costing, 2008)

Dette gøres for at danne et overblik over projektet.

Fase 2

For at udarbejde en TDABC, skal projekt teamet have adgang til nødvendige og detaljerede data, for at modellen bliver så præcis som muligt og derved opnår det fulde potentiale.

For at få disse data, skal projekt teamet arbejde tæt sammen med it-afdelingen og økonomiafdelingen (Anderson, Time Driven Activity Based Costing, 2008)

Fase 3

Her udarbejdes en pilotmodel efter gennemførelse af de første to faser. Det er her projektteamet fordeler afdelingens omkostninger til omkostningsobjekterne ved brug af tidsligninger. Her lærer projektteamet vigtige processer, som kan hjælpe dem når modellen skal rulles ud til hele virksomheden.

Fase 4

Når pilotmodellen er blevet fastsat, er det nu modellen skal udrulles til resten af virksomheden. Den struktur, man har anvendt i pilot modellen, kan give en skabelon for udarbejdelsen af modellen for de andre afdelinger. (Anderson, Time Driven Activity Based Costing, 2008)

...(download the rest of the essay above)

About this essay:

This essay was submitted to us by a student in order to help you with your studies.

If you use part of this page in your own work, you need to provide a citation, as follows:

Essay Sauce, . Available from:< https://www.essaysauce.com/essays/marketing/2017-5-29-1496039575.php > [Accessed 14.10.19].