Essay:

Essay details:

  • Subject area(s): Marketing
  • Price: Free download
  • Published on: 14th September 2019
  • File format: Text
  • Number of pages: 2

Text preview of this essay:

This page is a preview - download the full version of this essay above.

Zarządzanie strategiczne to jednocześnie dziedzina wiedzy oraz konkretna działalność praktyczna. Jako dyscyplina naukowa sięga lat 60. XX wieku, gdy H.I. Ansoff w 1965 r. wydał swoje dzieło „Corporate strategy”, które jako pierwsze w historii zostało całkowicie poświęcone strategii. Jednak początków można upatrywać się również w dziełach A. Marshalla, E.H. Chamberlina oraz J.A. Schumpetera. Warto pamiętać, że sformułowanie odpowiedniej definicji zarządzania strategicznego nie jest prostym zadaniem z uwagi na szczególną złożoność i trudność tego zagadnienia.

Wielu autorów wybiórczo badało poszczególne aspekty zarządzania strategicznego. Postęp przyniosły dopiero ostatnie lata prac badawczych poświęcone całej problematyce. Pomocne okazały się studia nad integracją funkcji biznesów na niższych szczeblach zarządzania przedsiębiorstwem, od centrali korporacji po szczebel pojedynczego biznesu. Istotny wkład mieli A. A. Thompson oraz A. J Strickland, którzy dali podstawy do badań silnych i słabych stron firm, ogólnych warunków konkurowania oraz prawdopodobnych działań  obecnych i potencjalnych konkurentów, dostawców, nabywców.

Pod koniec lat 60. XX wieku dzięki dorobkowi profesora Harvard Business Policy K. Andrewsa tematyka zarządzania strategicznego została pogłębiona. Uważał, on że każda organizacja, każdy dział i każda osoba tej organizacji ma wyraźnie określone cele powodujące, że dokonywane przez nich działania mogą być odpowiednio ukierunkowane i w ten sposób zapobiega to dryfowaniu organizacji w nieodpowiednim kierunku.

Za sprawą konferencji organizowanych na Harwardzie pojawił się problem oceny sił i słabości organizacji oraz ich powiązania z szansami oraz zagrożeniami a także ryzykiem w jej otoczeniu. W rezultacie pojawiła się metoda analizy, którą dziś nazywamy SWOT. Z czasem analiza SWOT stała się istotnym instrumentem w wachlarzu narzędzi analizy strategicznej. Mimo swoich zalet nie uwzględnia jednak problemu rozwoju i przeżycia organizacji w dużych przedziałach czasowych, a kwestie finansowe w kontekście otoczenia, które są niezmiernie istotne dla przedsiębiorstwa, traktuje w sposób powierzchowny.

W odpowiedzi na postawione problemy powstała koncepcja tzw. wyróżniających kompetencji organizacji. Posiadanie ich miało ograniczyć ryzyko inwestowania w dużych przedziałach czasu, wiążące się z uzyskaniem odpowiedniej stopy zwrotu z zainwestowanych aktywów. Uważano wtedy, że brak odpowiednich kompetencji powoduje, iż decyzje co do inwestowanego kapitału rozpatrywane były w kategorii przypadku. Lata 60. to okres boomu gospodarczego i hossy na rynku akcji, a w związku z tym wzrostu wielkości firm, co było powodem licznych dyskusji.

T. Levitt w swoim artykule z 1960 r. „Marketing Myopia” poddał krytyce to podejście ponieważ uważał, że przedsiębiorstwo w swoich celach, a co za tym idzie, działaniach powinno uwzględniać oczekiwania konsumentów. H. I. Ansoff nie zgodził się z tym stwierdzeniem. Zarzucił T. Levittowi, że inwestowanie w nowe produkty może być ryzykowne dla firm, jeżeli nie będzie to zgodne z ich kompetencjami. Uważał, iż należy sobie zadać pytanie, czy przedsiębiorstwo będzie rozwijać nowe działania na nowych rynkach, czy w obrębie aktualnych rynków, czy jako cel postawi sobie pozyskiwanie nowych rynków wykorzystując aktualne działania. W ten sposób narodziła się koncepcja tzw. macierzy Ansoffa wykorzystywanej w rozwijaniu problematyki zarządzania strategicznego.

Założenie w 1963 r. firmy konsultingowej Boston Consulting Group na czele z jej założycielem B. Handerson wprowadziło zmiany w tworzeniu strategii w przedsiębiorstwie. Handreson był przeciwnikiem tzw. intuicyjnego podejścia w tworzeniu strategii, które było dość popularne w działach planowania strategicznego w większości dużych korporacji tamtych czasów. Był przekonany, że do badania relacji między sytuacją przedsiębiorstw a zmianami na rynku można wykorzystać miary ilościowe. Poprowadziło to do opracowania w BCG koncepcji tzw. krzywej doświadczenia, po raz pierwszy zastosowanej min. w Black and Decker w latach 1965-1966.

Na początku lat 70. XX wieku opracowano metodę tzw. macierzy wzrostu i udziału w rynku. Była to pierwsza analiza portfolio przedsiębiorstwa zwana potem macierzą BCG. Używano jej w badaniach roli jednostek wchodzących w skład zdywersyfikowanych korporacji. Wyniki tej analizy miały istotne znaczenie w podejmowaniu decyzji inwestycyjnych.

Również inne firmy konsultingowe opracowywały swoje metody analizy portfolio. Jedną z nich była firma McKinsey Co., która w 1968 r. podjęła badania struktury organizacyjnej General Electric. Zaproponowano wówczas utworzenie podjednostek nazwanych z czasem strategicznymi jednostkami biznesu. Przyjęcie tej koncepcji zaowocowało podjęciem współpracy między McKinsey i GE, aby wprowadzić do struktury General Elecrtic SJB. W badaniach wykorzystywano macierz BCG, jednak kierownictwo uznało to narzędzie za niewystarczające, stąd po wielomiesięcznych pracach zaproponowano 9-polową macierz, nazwaną macierzą GE/McKinsey.

Przez lata badań, specjaliści doszli do wniosku, że w celu wyboru odpowiednich decyzji dotyczących przedsiębiorstwa, pierwszeństwo ma dynamiczne podejście do problemów strategicznych, uwzględniające całą ich złożoność i zmienność otoczenia w jakim znajduje się organizacja.

Dalszy rozwój dziedziny zarządzania strategicznego dał podwaliny do stworzenia wielu szkół, które w odmienny sposób traktują podejście do strategii oraz jej rolę w kreowaniu rozwoju przedsiębiorstwa.

1.1. Przegląd definicji z zakresu zarządzania strategicznego

W literaturze jest wiele definicji zarządzania strategicznego. Można powiedzieć, że każdy autor książek traktujących o zarządzaniu podaje inne definicje tego pojęcia. Wynika to z własnych poglądów autorów oraz ich sposobu podejścia do problematyki. Nauki z zakresu zarządzania rozwijają się bardzo dynamicznie, a autorzy kolejnych książek korzystają, w mniejszym lub większym stopniu, z dorobku swoich poprzedników. W tym podrozdziale zostały zebrane najbardziej charakterystyczne definicje zarządzania strategicznego w celu lepszego scharakteryzowania i zrozumienia koncepcji oraz jej elementów składowych.

Można wyróżnić dwie grupy definicji zarządzania strategicznego:

1) wcześniejsze, które kładą nacisk na to, iż strategia jest reakcją na szanse i zagrożenia pojawiające się w otoczeniu organizacji oraz, że jest zamierzona i zaplanowana.

2) definicje nowsze, nazywane również eklektycznymi odchodzą od wcześniejszego podejścia i nie rozpatrują strategii wyłącznie w odniesieniu do szans i zagrożeń, silnych i słabych stron, ale stanowią natychmiastową odpowiedź na wyzwania jakie pojawiają się w otoczeniu organizacji, zatem nie muszą mieć charakteru długofalowego planowania działań.

Ogólnie rzecz biorąc we wcześniejszych definicjach można zauważyć pewien wzór, i można je scharakteryzować w następujący sposób:

1) Akcentują wpływ otoczenia na decyzje strategiczne podejmowane w organizacji, podkreślają istotność rozpatrywania mocnych stron firmy z uwzględnieniem szans oraz unikaniem zagrożeń, przy jednoczesnym neutralizowaniu (w miarę możliwości) słabości.

2) Zwracają uwagę na rolę atutów i słabości w procesie dokonywania wyborów strategicznych. Podkreślają znaczenie umiejętności i zasobów, które wyróżniają firmę od konkurencji i potrzebę ograniczania tych działań, które są jej mankamentami. To podejście jest niezmierne istotne do kreowaniu przewagi konkurencyjnej, bowiem w sytuacji gdyby dwie firmy dysponowały takimi samymi zasobami i umiejętnościami, żadna z nich nie była by w stanie wytworzyć przewagi konkurencyjnej. Wobec tego należy kłaść nacisk nie tylko na wyróżniające zasoby materialne, ale na kompetencje i umiejętności bo to właśnie one są zestawem cech trudnych do naśladowania przez innych, w celu wytworzenia przewagi konkurencyjnej.

3) Podkreślają adekwatną alokację zasobów i umiejętności, niezbędnych do wdrażania strategii, dzięki której przedsiębiorstwo osiąga swoje cele, a co za tym idzie właściwe rozwijanie wizji i misji.

Należy pamiętać, że istnieją również pewne mankamenty tych definicji. Mianowicie nie uwzględniają wpływu otoczenia konkurencyjnego na stawianie i wdrażanie strategii ponieważ za bardzo koncentrują się na wnętrzu firmy. Z punktu widzenia przedsiębiorstwa sprawą wysokiej wagi jest uwzględnienie owego otoczenia konkurencyjnego, aby móc zaoferować odpowiednie wartości dodane.

Drugą wadą tych definicji są inklinacje do nadmiernego koncentrowania się na procedurach formalnych tworzenia strategii. Warunkują budowanie strategii na podstawie jednego zestawu z góry określnych kryteriów. Co w przypadku gdy, na którymś etapie tworzenia strategii pojawi się błąd? Wówczas może dojść do kaskadowego efektu błędów, którego negatywne skutki będą tym większe, im większy będzie jego wpływ na niższe szczeble zarządzania.

Część autorów uważa za lepsze definicje strategii, które uwzględniają większą elastyczność zachowań w podejmowaniu decyzji. Henry Mintzberg był liderem w podejściu, które można określić „eklektycznym”. W roku 1988 stworzył koncepcje strategii za pomocą tzw. 5-p: plan, podstęp, wzorce, pozycja, perspektywa (z języka angielskiego: plan-ploy-pattern-position-perspective).

Strategia jako plan, czyli świadome określenie kierunku działań. Według Mintzberga jest spójna z podejściem hierarchicznym, gdyż jej zadaniem jest ustanowienie zamierzonej drogi działania. Jest też swego rodzaju gra z konkurentami w celu wprowadzenia ich w błąd.

Według Mintzberga można ją też definiować jako wzorzec działań podejmowanych przy zmieniających się okolicznościach i wykorzystywania nadarzających się sposobności. Konieczne do tego są tak zwane strategie wyłaniające się, ugruntowane w przedsiębiorstwie na podstawie zachowań sprawdzonych w dużych przedziałach czasu.

Strategia jest również perspektywą, czyli sposobem, w jaki menedżerowie postrzegają siebie i świat. Perspektywa jest silnie uzależniona od rodzaju firmy.

Definicje eklektyczne skupiają się na tych zjawiskach, od których zależą wyniki niezależne od formalnej strategii, umożliwiają również jakościowe podejście do strategii, istotne we współczesnym świecie, w którym konsumenci oczekują ponad przeciętnych standardów produktów i usług.

Istotne dla formułowania i implementacji strategii jest również postawienie pytania: kim jesteśmy? Kim chcemy być? Przedsiębiorstwa, które potrafią wykorzystać, umiejętności samooceny są wstanie wytworzyć wartość dodaną, w ten sposób mają możliwość zdobycia przewagi konkurencyjnej.

Definicje eklektyczne mają trzy zasadnicze zalety:

1) Uwidaczniają wpływ otoczenia na zarządzanie i formułowanie strategii, umacniając rolę analizy szans i zagrożeń. Kładą nacisk nie tylko na wykorzystanie sposobności, ale także na minimalizowanie zagrożeń. W przeciwieństwie do podejścia hierarchicznego, firmy stosujące to podejście w mniejszym stopniu narażają się na wybór strategii, która nie uwzględnia posiadanego potencjału rynkowego.

2) W sposób szczególny akcentują role pełnego wykorzystania unikalnych kompetencji i zasobów oraz neutralizowania słabości, mając na uwadze że to właśnie te czynniki ucieleśniają wewnętrzne czynniki przewagi konkurencyjnej. Aby tak było należy dysponować zasobami i umiejętnościami w wiele lepszymi niż te, którymi dysponuje konkurencja.

3) Uwzględniają istotne znaczenie wdrażania strategii stosowanej ze względu na cele, a poprzez nie – na misję lub wizję.

Zarówno definicje starsze jak i nowsze mają ten mankament, że stawiają wiele pytań. Zarówno jeżeli chodzi o mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia, a także otoczenie organizacji. Jednak w niewielkim stopniu przyczyniają się do rozwiązania problemu fundamentalnego dla organizacji: jak umiejętnie powiązać mocne i słabe strony z szansami i zagrożeniami.

Podsumowując rozważania dotyczące definicji zarządzania strategicznego można stwierdzić, że strategia jest zbiorem działań konkurencyjnych i odpowiednich pojęć do biznesów, które wykorzystuje się w celu osiągnięcia satysfakcji interesariuszy i klientów, przynoszących organizacji względnie trwałe sukcesy wrażane jej przewagą konkurencyjną. Istotne jest tutaj zadowolenie klientów, gdyż to właśnie warunkuje spełnienie oczekiwań udziałowców.

Wspólnym mianownikiem dla powyższych rodzajów satysfakcji jest wartość dodana, którą wypracowuje organizacja. Uzyskana wartość dodana jest dzielona pomiędzy interesariuszy, czyli osoby w pośredni lub bezpośredni sposób zainteresowane rozwojem przedsiębiorstwa. Zaliczamy do nich:

− udziałowców, którzy otrzymują swoja część w postaci dywidendy;

− osoby zatrudnione, których płaca stanowi część tej wartości;

− kadrę kierowniczą, uzyskują ją w formie wynagrodzenia oraz innych korzyści materialnych,

− państwo, otrzymujące podatki odprowadzane przez przedsiębiorstwo.

Organizacja ma istotne sukcesy, gdy zdobywa przewagę konkurencyjną. Polega to na tym, że jaj działania na rynku tworzą większą wartość dodaną niż ta wytworzona przez konkurentów.

Analogicznie organizacja odnosi porażki, gdy nie jest w stanie uzyskać przewagi konkurencyjnej oraz wytworzone przez nią wartości ekonomiczne nie spotykają się z akceptacją na rynku.

Strategia rozumiana w ten sposób jest ściśle związana z modelem biznesu odzwierciedlającym sposoby uzyskiwania właściwych wyników ekonomicznych wyrażanych jako relacja przychodów, kosztów i zysków w obszarze przedsiębiorstwa. To podejście jest bezpośrednio związane z tzw. modelem wyników określających relacje pomiędzy:

1) Strukturą sektora pod względem natężenia konkurencji;

2) Zachowaniami organizacji;

3) Uzyskiwanymi wynikami ekonomicznymi względem rywali.

Pierwszy element nie jest zależny od przedsiębiorstwa, bowiem zależy od charakterystyki sektora w jakim przedsiębiorstwo się znajduje. Dwa kolejne elementy są zależne od przedsiębiorstwa, przy czym:

1) Zachowania charakteryzują się tym co Mintzberg określił jako 5-p; a są to zachowania strategiczne.

2) Wyniki pochodzą od pierwszego i drugiego elementu i są efektem procesu zarządzania.

1.2. Charakterystyka elementów procesu zarządzania strategicznego

W literaturze można doszukać się definicji tego pojęcia. W pracy zarządzanie strategiczne jest charakteryzowane jako „proces w toku którego:

− ustala się wizję i (lub) misję, określając w ten sposób kierunek, w jakim organizacja powinna zmierzać;

− analizuje się otoczenie konkurencyjne w celu zidentyfikowania istniejących, powstających lub mogących powstać w przyszłości szans i zagrożeń;

− analizuje się własne zasoby i umiejętności, aby na tej podstawie ustalić swoje atuty i słabości;

− kreuje się warunki i zasoby umożliwiające podejmowanie działań w celu wykorzystania wyłaniających się sposobności do osiągania sukcesów;

− kreuje się warunki i zasony umożliwiające podejmowanie działań w celu wykorzystania wyłaniających się sposobności do osiągania sukcesów;

− dokonuje się na tych podstawach wyboru najkorzystniejszej strategii;

− ustala się właściwy sposób implementowania wybranej do realizacji strategii.

1.2.1. Wizja i misja

Istotnym elementem zarządzania strategicznego w procesie tworzenia strategia oraz jej wdrożenia i kontroli są: wizja strategiczna i misja przedsiębiorstwa. Wizja strategiczna jest wyobrażeniem o przyszłości firmy, wyrażanym przez pożądaną przyszłą rolę i pozycję w otoczeniu oraz generalnie określony przyszły zakres działań oraz model organizacji. Jest wyobrażeniem o kierunkach i celach rozwoju firmy, pokazanych jako pożądany stan, obejmujący ambitne cele i dążenia właścicieli i zarządu. Stanowi intelektualny schemat rozwoju firmy, zwykle nakreślony przez lidera firmy.

Misję firmy można charakteryzować jako swoistą wizytówkę prezentującą krąg działania, cele i ambicje oraz cechy wyróżniające. „Misja określa, jaki jest obecnie nasz biznes, jaki będzie i jaki powinien być. Zdaniem Rue i Hollanda, misja odpowiada na pytanie, dlaczego firma istnieje. Misja określa produkty, rynki oraz wiodące technologie w danej firmie. W literaturze możemy spotkać się z podobnmi definicjami tego zagadnienia.

Zarówno w teorii jak i praktyce wizja strategiczna i misja są różnie definiowane. Niektóre przedsiębiorstwa formułują wizję i misje razem, inne osobno. Można zauważyć, że misja ma charakter teraźniejszy natomiast wizja dotyczy przyszłości przedsiębiorstwa. Oba spełniają istotną rolę w procesie zarządzania strategicznego.

1.2.2. Cele

Przedsiębiorstwo, to forma organizacji pracy powołana w celu realizacji potrzeb materialnych oraz niematerialnych różnych osób, grup oraz organizacji. W pierwszej kolejności zaspokajają potrzeby właścicieli, ale również zarządu, pracowników, potrzeby odbiorców oraz innych przedsiębiorstw z nimi współpracujących. Zatem przedsiębiorstwo realizuje cele wielu podmiotów, czyli określony zbiór celów. Cele poszczególnych interesariuszy są powiązane. Grupa dominująca realizuje swoje w maksymalnym stopniu, mając na uwadze cele pozostałych interesariuszy. Jeżeli są one pozytywnie skorelowane z celami grupy dominującej, wówczas także ich cele ulegają maksymalizacji, w stopniu większym lub mniejszym. Jeżeli natomiast są słabo lub negatywnie skorelowane z celami grupy dominującej wówczas, cele pozostałych grup będą minimalizowane. Są ustalane z dwóch powodów:

1) Jako konkretyzacja wizji i misji, ponieważ odwołują się do rzeczywistości ekonomicznej i organizacyjnej firmy i sprecyzowanego przedziału czasu.

2) Pozwalają określić mierzalne, bezpośrednio i pośrednio, stany rzeczywistości, do których osiągnięcia dąży przedsiębiorstwo.

Przez to, można je nazwać kamieniami milowymi do osiągnięcia zamierzonej wizji. Z tego względu powinny być ambitne, a w celu ich osiągnięcia cała organizacja powinna wykazać się dyscypliną i zapałem do pracy.

W praktyce można wyróżnić dwa rodzaje celów:

1) Cele kwantyfikowalne mówią o wymaganych rezultatach finansowych działalności przedsiębiorstwa, ale również ze względu na ich realizację powstają źródła finansowania działalności i powstawanie ekonomicznej wartości dodanej.

2) Cele o charakterze jakościowym dotyczą zdobycia istotnych kompetencji, jakości wytwarzanych dóbr, poziomu obsługi, innowacji itd.

Z analizy przypadków wiadomo, że firmy, które stawiały sobie cele, a potem w wytrwały sposób dążyły do ich osiągnięcia, uzyskiwały lepsze wyniki niż przedsiębiorstwa, w których menedżerowie mieli dobre intencje i ciężko pracowali, mając nadzieje że im się uda.

Zatem  cele powinny również określać ostateczny termin realizacji celu oraz osoby za niego odpowiedzialne, w ten sposób stają się czynnikami podejmowania decyzji kierowniczych, oraz narzędziem służącym do oceny faktycznych rezultatów efektów pracy kierownictwa.

Ustanawianie celów i wynikających z nich zadań wymaga rozpatrzenia:

− czy są możliwe do osiągnięcia w aktualnych warunkach,

− jakie rezultaty osiąga konkurencja,

− jakie rezultaty usatysfakcjonują udziałowców,

− jakie rezultaty są kluczowe do osiągnięcia sukcesów w dużych przedziałach czasu,

Z tego względu większe znaczenia ma ustalanie celów według zasady: „od góry do dołu (top-down) niż „od dołu do góry” (bottom-up).

1.2.3. Strategia

Stworzenie strategii należy do podstawowych obowiązków firmy i wymaga:

− podjęcia pewnego ryzyka,

− kreatywności w prowadzeniu biznesu,

− zauważenia pojawiających się sposobności,

− identyfikacji i kreowania potrzeb konsumentów.

Jest odpowiedzią systemu zarządzania na istotne problemy pojedynczego biznesu lub

grupy biznesów prowadzonych przez firmę.

Zatem strategia musi być:

− odpowiedzią na zmiany potrzeb i preferencji konsumentów,

− określać wielkość geograficzną rynku,

− stanowić odpowiedź na powstanie nowych rynków, kanałów dystrybucji, czy kanałów konkurowania.

Powinna zatem wskazywać, jak prowadzić biznes lub biznesy oraz stanowić swoistą mapę, bez której menedżerowie nie byliby w stanie prowadzić biznesu w sposób planowy, i nie potrafiliby zareagować na zmiany dziejące się w otoczeniu.

Łączy w sobie działania i podejścia kierownictwa do napotykanych problemów, które dzięki tym działaniom powinny być rozwiązywane.

Podejście do problemów jest podstawą wyboru sposobu działań charakteryzujących sposób dochodzenia do celów. Ponieważ cele są oczekiwanymi rezultatami owych działań, można je nazwać pewnym stanem na drodze, po której przemieszcza się firma ku swojej wizji, a strategia to sposób w jaki ten stan powinno się osiągnąć, mając na względzie otoczenie firmy.

W tym znaczeniu mówimy, że strategia ma charakter antycypacyjny, czyli antycypuje zmiany, które muszą zaistnieć w aktualnych wzorcach działań i ich rezultatach oraz charakter adaptacyjny, czyli musi dostosowywać ustalone wcześniej schematy działań, rezultaty adekwatnie do zauważonych, przeanalizowanych i ocenionych zmian w otoczeniu, co skutkuje powstanie nowych możliwości poprawy wyników lub zagrożeń w ich uzyskaniu. Strategia ma więc charakter aktywny i reaktywny.

Ze względu na wielkość i strukturę zarządzanego przedsiębiorstwa tworzone strategie mają różny charakter i funkcje. Wyróżniamy przedsiębiorstwa zdywersyfikowane, tak zwane korporacje, oraz przedsiębiorstwa niezdywersyfikowane, czyli po prostu biznes.

Strategie korporacji koncentrują się na tym:

− jak zdobywać odpowiednią pozycje w sektorach, w jakich funkcjonują poszczególne biznesy,

− jak motywować pracowników do podejmowania trudów istotnych dla osiągnięcia tych pozycji,

− jak lokować zasoby na poszczególne strategiczne jednostki biznesu.

Strategie biznesów skupiają się na tym:

− jakie kroki podjąć, żeby osiągnąć sukces w danych warunkach konkurencji danego sektora,

− jak wypracować pozycję konkurencyjną i jak najdłużej ją utrzymać.

Pomocna w ustalaniu i realizowaniu strategii obydwu typów biznesu jest strategia funkcjonalna, która skupia się na sposobach podejścia przedsiębiorstwa do jego głównych działań funkcjonalnych. Można więc wyróżnić strategie: marketingową, finansową produkcyjną itd. Wszystko zależy od struktury danego przedsiębiorstwa.

Oprócz tego wyróżniamy również strategię operacyjną, która stanowi zbiór celów, planów i polityk określających jak funkcje operacyjne będą wspierać strategię całej firmy.

W ten sposób powstaje hierarchiczny układ strategii, którą w przypadku korporacji tworzy: strategia całej firmy – strategie poszczególnych biznesów – strategie funkcjonalne – strategie operacyjne, a w przypadku firmy niezdywersyfikowanej: strategia biznesu (,która jest jednocześnie strategią firmy) – strategie funkcjonalna – strategie operacyjne.

Wymienione strategie to tak zwane strategie zamierzone, ustalane przez kierownictwo jako odpowiedź na wyzwania stojące przed przedsiębiorstwem. Są rezultatem analizy zewnętrznego środowiska organizacji i jej zasobów.

Uzupełnieniem zbioru są strategie wyłaniające się, czyli takie, których cele końcowe nie są jasne, a ich elementy składowe powstają w trakcie działań, aby lepiej dostosować działania organizacji do zmieniających się warunków otoczenia.

...(download the rest of the essay above)

About this essay:

This essay was submitted to us by a student in order to help you with your studies.

If you use part of this page in your own work, you need to provide a citation, as follows:

Essay Sauce, . Available from:< https://www.essaysauce.com/essays/marketing/2017-6-8-1496921184.php > [Accessed 19.10.19].