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  • Subject area(s): Marketing
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  • Published on: 14th September 2019
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2 Grundlagen

2.1 Definition

Nach Gabler Wirtschaftslexikon ist ein Geschäftsmodell (engl. business model) eine modellhafte Repräsentation der nachvollziehbaren Zusammenhänge, wie eine Organisation bzw. ein Unternehmen Mehrwert für Abnehmer erzeugt und einen Ertrag für die Institution schützen kann (vgl. Gabler, a, online). Gleichermaßen wenn der Begriff nicht entsprechend ist, heißt die Definition nach Alexander Osterwalder: „Ein Geschäftsmodell beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte leistet, vermittelt und erfasst“ (Osterwalder und Pigneur, 2011, S. 18).

Die erste Verwendung des Begriff Business Model finden Osterwalder u. a. in einem Artikel aus den fünfziger Jahren in Zusammenhang mit der Wirtschaftsinformatik und Gestaltung von Informationssystemen. (vgl. Osterwalder u. a., 2005, S. 4 f.) Der Fokus liegt im Ursprung auf Prozessdefinierung als Grundlage für die Kommunikation der Beteiligten bei der Entwicklung eines Systems (vgl. Prof. Nilsson u. a., 1999, S. 1 f.).

2.2 Innovation

Eine Neuerung in Sachen ein Geschäftsmodell muss nicht obligatorisch bedeuten, dass etwas Neues, noch nicht Dagewesenes konzipiert werden muss. Vielmehr sollten die zu betrachtenden Dimensionen (z. B. die im Geschäft Model Navigator genannten) bzw. spezielle Aspekte und Ressourcentransformationen in dieser Art zusammen zugeschnitten sein, dass ein neuer Wert für eine Organisation geschaffen wird (vgl. Horváth, online). Eine innovative Verknüpfung der Bestandteilen, also Vorsatz und Mittel zu einer neuartigen noch nicht vertrauten Beschaffenheit zu kombinieren, kann zu einer Neuerung führen (vgl. Hauschildt und Salomo, 2010, S. 5). Besonders etabliert haben sich folgende drei Werkzeuge zur progressiven Geschäftsmodellentwicklung. Der Geschäft Model Navigator von Gassmann wie auch Geschäft Model Canvas und Value Proposition Canvas von Osterwalder, sind weit verbreitet. (vgl. Schieferdecker, online)

2.3 Betriebswirtschaftliche Elemente

Um die Ausdrücke in Zusammenhang mit der Umfeldanalyse besser zu verstehen und die Bedeutung der Anliegen den Teilnehmern der geplanten Workshops mit Beispielen zu verdeutlichen, werden als nächstes einige Begrifflichkeiten aus der Betriebswirtschaftslehre gesagt.

2.3.1 Customer Segment

Ein Customer Segment (deutsch: Kundensegment) beschreibt eine korrespondierende Gruppe von Abnehmer. Die Segmentierung gibt

an, nach welchen Kriterien die Adressaten gruppiert werden können, bspw.:

• Wenn Bedürfnisse der Bezieher ein individuelles Angebot erfordern

• Wenn Mandanten über ausgewählte Distributionskanäle erreicht werden können

• Wenn Abnehmer andersartige Sorten von Beziehungen erfordern

• Wenn Käufer stark verschiedene Rentabilität aufweisen

• Wenn Bezieher zu Diensten sind, für ausgewählte Aspekte des Angebots zu bezahlen (vgl.

Osterwalder und Pigneur, 2011, S. 24)

Die mehrheitlichen Kundensegmente können wie folgt formuliert werden:

Mass Market

Der „mass market“ (deutsch: Massenmarkt) bedarf keiner Segmentierung. Das Angebot, Distribution und Kundenbeziehungen richten sich an eine erhebliche Gruppe mit ähnlichen Bedürfnissen und Problemen (z. B. Unterhaltungselektronik). (vgl. Osterwalder und Pigneur, 2011, S. 25)

Niche Market

Im „Niche Market“ (deutsch: Nischenmarkt) richtet sich die Institution an bestimmte, spezialisierte Kundensegmente, Angebote und Vertriebskanäle. Die Kundenbeziehungen sind auf die gesonderten Anforderungen eines Nischenmarktes angepasst. Die Anbieter-Käufer-Beziehung ist ein wesentlicher Bestandteil. (vgl. Osterwalder und Pigneur, 2011, S. 25)

Segmented and diversified

Geschäftsmodelle können segmentiert, nebst Marktsegmenten mit umstandslos unterschiedlichen Wünschen und Problemen (z. B. Bankkunden) oder diversifiziert, also nicht miteinander zusammenhängende Kundensegmente mit ausgesprochen verschiedenartigen Forderungen und Problemen, unterschieden werden (vgl. Osterwalder und Pigneur, 2011, S. 25).

Multi-sided Markets

Multi-sided Markets bedienen voneinander abhängende Kundensegmente, wobei diese zwingend notwendig sind um das Gesamtkonzept tragen zu können. Ein gutes Beispiel sind hier Zeitungen mit einem interessanten Leserstamm und auf der anderen Seite Anzeigenkunden, die ihre Anzeigen mit großer Reichweite in dieser Zeitung platzieren können. (vgl. Osterwalder und Pigneur, 2011, S. 25)

2.3.2 Akteure und Gruppen

Akteure

Akteure sind Menschen, die im Zusammenhang mit einem Geschäftsmodell eine erhebliche Rolle spielen. Das sind in der Regel die Anstalt, deren Mandanten, Partner und die Wettbewerber. (vgl. Gassmann u. a., 2013, S. 24)

Stakeholder

Hinter dem Begriff Stakeholder verbergen sich Anspruchsgruppen, d. h. sämtliche internen und externen Personengruppen, die von den unternehmerischen Handlungen zurzeit oder in Zukunft unmittelbar oder indirekt betroffen sind (vgl. Gabler, b, online).

2.3.3 Kundenkontakt

Kundenbeziehungen können genauso öfter in einem Kundensegment vorkommen. Jene werden nachfolgend kategorisiert. (vgl. Osterwalder und Pigneur, 2011, S. 32)

Personal Support

Hinter dem „Personal Support (deutsch:persönlichen Unterstützung) verbirgt sich ein echter Kundenberater, der mit den Kunden spricht (z. B. am Standort, Telefon, E-Mail). Anders erfordert eine personalisierte persönliche Unterstützung einen Kundenbetreuer der besonders bloß für einen individuellen Kunden bereitgestellt wird. (vgl. Osterwalder und Pigneur, 2011, S. 33)

Selfservice und automatisierte Dienstleitungen

Eine Organisation kann den Bezieher sämtliche Mittel zur Bereitschaft stellen, sodass der Kunde sich überdies bedienen kann. Diese Beschaffenheit von Kundenbeziehung wird von Osterwalder der Kategorie Selbstbedienung zugeordnet. Eine erweiterte Gestalt solcher stellen automatisierte Dienstleistungen dar. Hier wird eine persönliche Beziehung exemplarisch mit Hilfe Data Mining, Big Data, Algorithmen und automatisierten Prozessen simuliert (z. B. Kaufempfehlungen über Zalando). (vgl. Osterwalder und Pigneur, 2011, S. 33)

Gemeinschaften

Gemeinschaften hingegen realisieren einen Wissensaustausch nebst Abnehmer und allen Menschen, die Interesse an der Initiative oder deren Artikeln haben. Mittels die Bereitstellung können Problemlösungen besser entworfen werden und die Anstalt kann lernen, seinen Kunden zu verstehen. (vgl. Osterwalder und Pigneur, 2011, S. 33)

Kundeneinbeziehung

Eine neuere Beschaffenheit der Kundenbeziehung ist die Beteiligung des Käufers an der Ausprägung oder auch der Zurverfügungstellung eines Produktes. Die Wertschöpfung wird also vereint vorgenommen. (vgl. Osterwalder und Pigneur, 2011, S. 33)

Abbildung 2.1: Absatztypen Quelle: (vgl. Osterwalder und Pigneuer, 2011, S. 31)

2.3.4 Absatzkanäle

Um die Adressaten zu erreichen, ist es zwingend korrespondierende Absatzwege festzustellen und zu nutzen. Der Kanal ist die Verbindung inmitten der Initiative und dem Auftraggeber. Es ist wichtig, dass der Kunde auf ein bestimmtes Produkt oder eine Dienstleistung aufmerksam wird, diese bewerten und erstehen kann. Die Organisation muss in der Lage sein, dem potenziellen Käufer ein Angebot zu vorlegen und ihn nach einem Kauf im Zuge Supportbedarf zur Verfügung zu stehen. Die Organisation kann sowie direkte als genauso indirekte Absatzkanäle als eigene oder vom Partner geleitete Absatzwege anbieten. Wie ein Produkt oder eine Dienstleistung zum Kunden gelangt, kann z. B. von Seiten eine Verkaufsabteilung, Internetverkauf, Filialen bzw. Partnerfilialen oder über einen Großhändler erfolgen. Die Abbildung 2.1 zeigt welche jener Wege dem direkten oder indirekten Absatzweg zuzuordnen sind. (vgl. Osterwalder und Pigneur, 2011, S. 30 f.)

2.3.5 Wertschöpfungskette

Die meistens verwendete Definition der Wertkette wurde erstmalig im Anno 1985 von dem US-amerikanischen Ökonom und Managementtheoretiker Michael Porter aufgestellt. Demnach stellt die Wertkette eine folgerichtige Reihenfolge von Aktionen dar, die zur Herstellung eines Produktes oder eines Angebot einer Dienstleistung nötig sind. (vgl. Porter und Millar, 1985, S. 149 ff.)

Schlüsselressourcen

Schlüsselressourcen beinhalten wichtige Wirtschaftsgüter, die erforderlich sind, um ein Angebot zu machen wie auch die Kundenbeziehung zu bewahren und Gewinne zu generieren. Diese Ressourcen können der Initiative gehören oder Dritter bezogen werden. Die wichtigsten lassen sich wie folgt einordnen: Waren physischer Natur, wie z. B. Fabriken, Gebäude, Systeme, Lager etc., ebenso intellektuelle Güter wie Marken, das Firmenwissen, Patente oder Kundenstammdaten. Wissensintensive und kreative Branchen brauchen menschliche Ressourcen, wie Wissenschaftler oder geschulte Betreuer. Zu dem finanziellen Bestand gehören das Barvermögen, Kredite sowohl realisierbare Sponsoren. (vgl. Osterwalder und Pigneur, 2011, S. 38 f.)

Schlüsselaktivitäten

Analog zu den Schlüsselressourcen beschreiben die Schlüsselaktivitäten wichtige Tätigkeiten, die eine Organisation vornehmen muss, um ein Angebot zu machen, Kundenbeziehungen zu bewahren und Gewinne zu erzielen. Eine relevante Aktivität für produzierende Firmierungen ist die Fertigung und Auslieferung von Artikeln in entsprechender Menge und/oder Anspruch. Eine alternative Tätigkeit für Dienstleister und Beratungshäuser ist die Erfindung neuer Lösungen für angepasste Kundenprobleme. Institutionen von Plattformen oder Netzwerken müssen sich auf das Anbieten von Services und das Anpreisen der Plattform konzentrieren. (vgl. Osterwalder und Pigneur, 2011, S. 40 f.)

Schlüsselpartnerschaften

Verschiedene Anlässe können hierzu führen, Partnerschaften mit zusätzlichen Einrichtungen einzugehen.Osterwalder beschreibt vier unterschiedliche Sorten:

1. Strategische Allianzen nebst zwei Nicht-Wettbewerbern

2. Coopetition: Strategische Partnerschaften nebst Wettbewerbern

3. Joint Ventures (Gemeinschaftsunternehmen) zur Richtung neuer Geschäfte

4. Käufer-Anbieter-Beziehungen zur Sicherung zuverlässiger Versorgung

Die Motivation eine Partnerschaft einzugehen, entsteht etwa von Seiten eine Verteilung von Ressourcen und Aktionen. Hierbei gehört z. B. das Outsourcing, also die Auslagerung von Aufgaben welche Optimierungspotenziale mit sich bringen. Mittels einen Verbund können außerdem Risikosituationen und Unsicherheiten minimiert werden. Die Akquise bestimmter Ressourcen und Aktionen führt hierzu, dass eigene Kapazitäten ergänzt werden, indem sie sich auf andere Firmierungen stützen, die festgelegte Güter zur Auswahl stellen oder Handlungen durchführen. (vgl. Osterwalder und Pigneur, 2011, S. 42 f.)

2.6 Ertragsmodelle

Ein Geschäftsmodell sollte Wissen enthalten, welche Einnahmen und Ausgaben die Organisation verbucht.

Einnahmen

Zu den häuftigsten Einnahmearten gehört der Verkauf von Wirtschaftsgütern, also Produktkette in physischer Beschaffenheit, wie beispielsweise ein Buch oder einen Personenkraftwagen. Neben den physischen Fabrikaten können folgende Einnahmequellen vorkommen: Nutzungs- oder Mitgliedsgebühr, also Gebühren für die Verwendung einer Dienstleistung (z. B. Handyrechnung) oder Gebühren für einen fortlaufenden Account zu einer Dienstleistung (wie Mieterverein, Onlinespiel World of Warcraft oder Fitnessstudio). Mit Hilfe das Gewähren eines vorübergehenden exklusiven Rechts können Verleih-, Vermietungs- oder Leasinggebühren verlangt werden. Gegen eine Lizenzgebühr kann ein Kunde geschütztes geistiges Eigentum erlangen. Für Vermittlungsdienstleistungen wird eine Maklergebühr angesammelt. Mit Hilfe das Schalten einer Werbung für ein bestimmtes Produkt können Gebühren für ebendiese Dienstleistung verlangt werden. Für die Einnahmequellen existieren zwei Rubriken der Preisgestaltung. Zum einen können Festpreise für personalisierte Produktfamilie oder Services bestimmt werden, abhängig von den Produkteigenschaften, der Menge oder dem Kundensegment. Variable Preise können offeriert werden, bedingt per den Lagerbestand und Kaufzeitpunkt. Der Preis kann ebenfalls je nach Verhandlungsgeschick, als genauso wegen Angebot und Nachfrage oder Gebot variieren. (vgl. Osterwalder und Pigneur, 2011, S. 34 ff.)

Kosten

Die Kostenstruktur kann ausgemacht werden, nachdem Schlüsselressourcen, -aktivitäten und -partnerschaften berechnet wurden. Es gibt Geschäftsmodelle, die kostenorientiert ausgerichtet sind. Das bedeutet, dass die Konzentration auf der Kostenminimierung liegt. Zu dieser Gliederung gehören preiswerte Angebote für die Käufer, höchstmögliche Automatisierung wie auch Outsourcing. Werteorientierte Geschäftsmodelle legen den Schwertpunkt auf die Wertschöpfung. Dafür zählen exklusive Angebote mit einer ausgeprägten persönlichen Unterstützung des Abnehmer. (vgl. Osterwalder und Pigneur, 2011, S. 44 f.) Darüber hinaus können Kostenstrukturen folgende Charakterzüge besitzen:

Tabelle 2.1: Merkmale von Kostenstrukturen

Merkmal Beschreibung

Fixkosten Fixkosten beschreiben Kosten, die unabhängig von der Anzahl der Menge eines Produktes oder Dienstleistungen entstehen. Dazu zählen Mieten, Produktionsstätten, Lohn- und Gehaltskosten.

Variable Kosten Variable Kosten verändern sich proportional zu der produzierten Menge an Waren oder Dienstleistungen

Mengenvorteile Preisvorteile können mit steigender Anzahl der Produktionsmenge erzielt werden. Dies reduziert die Durchschnittskosten pro Einheit.

Verbundvorteile Ein Verbundvorteil kann erreichtwerden,wenn eine Organisation größere betriebliche Bandbreite hat. Hier können beispielsweise Absatzkanäle oder Werbekosten geteilt werden.

Quelle: (vgl. Osterwalder und Pigneur, 2011, S. 45)

3.1 Begriffsdefinition

2.1.1 Projekt

Der Begriff des Projektes ist sonderlich gewohnt und wird innerhalb alldem literarisch vielfach interpretiert. Nachfolgend wird eine, für jene Ausarbeitung wesentliche, Begriffserläuterung dargelegt. Im Allgemeinen wird für die Projektdefinition auf die DIN 69 901 verwiesen, deshalb Projekt ist ein Vorhaben, das im wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer. Gesamtheit gekennzeichnet ist. Diese Einmaligkeit kann etwa in der Zielstruktur, den verwendeten Organisationsstrukturen, eigenen zeitlichen, finanziellen wie auch weiteren Restriktionen liegen[7]. Zwischen den geteilten Definitionen existieren verschiedene Schnittpunkte, auf diese Weise wird ein Projekt als Unternehmungen bezeichnet, „…welches zur Erreichung bestimmter Ziele in einem vorgegebenen Zeitraum durchgeführt werden soll und zu dessen Durchführung eine Menge knapper Ressourcen benötigt wird“[8]. Daher kann man sehen, dass Projekte keine Alltagsaufgaben sind und meistens mit erhöhtem Einsatz einhergehen. Die Einordnung von internen Aufgaben als Projekt  ist in diesem Fall eine Resolution der Leitung des Unternehmens[9].

2.1.2 Projektmanagement

Indem der Begriff „Projekt“ näher erläutert wurde, wird in diesem Abschnitt die Kombination mit dem Begriff „Management“ definiert. Aufgabe des Projektmanagement ist es, dazu Sorge zu tragen, dass die Unternehmungen unter den Kosten-, Zeit- und Qualitätszielen gestattet werden[10]. Wichtig in diesem Fall ist das Bewusstsein für die separaten Zusammenhänge sowohl die Koordination der Projektmitglieder[11]. Daraus können wir das Projektmanagement so zusammenfassen und mit dem folgendem Zitat definieren: „…Leitungsaufgaben und Instrumente für die Planung, Regulierung und Überprüfung eines Projekts…“[12]. Hieraus wird klar, dass diese verantwortungsvolle Planung von qualifizierten Projektmanagern durchgeführt werden sollte.

3. Prozessphasen eines Projektmanagements

Um ein Projekt erfolgreich abzuschließen wird eine Struktur benötigt, die nacheinander abgearbeitet werden muss. Aus diesem Grund, werden nun die einzelnen Phasen des Projektmanagement definiert.

3.1 Projektvorbereitung

In den Prozessen der Projektvorbereitung werden grundsätzliche Fragestellungen geklärt auf dessen Resultaten die nachfolgenden Prozesse aufgebaut werden. Die Initiierung eines Projektes geschieht entweder mithilfe geplante innerbetriebliche Projekte oder mittels nicht zugehörige Aufträge[13]. Genaue Anforderungen sind zu dieser Phase meistens nicht bekannt, damit aus den strategischen Grobzielen in der nachfolgenden Phase die Ziele auf den operativen Stand versimpelt werden[14]. Ausgangspunkt ist das Leistungsziel, dieses enthält den eigentlichen Vorsatz des Projektes und steckt auf der strategischen Ebene. Das Leistungsziel wird darauf folgend in Formalziele separiert, jene werden im Einzelnen erläutert[15]:

- Terminziele: Hierfür werden die Rahmentermine für die unabhängigen Projektphasen definiert. Ein genauer Projektendtermin wird vorgegeben und mögliche Probleme werden im Voraus terminiert, um präventiv beim Eintreten vorzugehen. Essenziell in diesem Fall ist eine realistische Betrachtung der erhältlichen Ressourcen sowohl eine durchdachte Priorisierung der Einzelaufgaben[16].

- Kostenziele: Gleichwohl die Kostenplanung ist sonderlich fundamental, um der Gefahr ungeplanter Aufwände zu begegnen sollte eine detaillierte Planung erfolgen. In diesem Zusammenhang sind die konkreten Ressourcen der Arbeitskraft, Maschinenstunden etc. auf die Käuflichkeit hin zu untersuchen und mit den gebührenden Plankosten zu versehen[17].

- Qualitätsziele: In den Qualitätszielen wird das Stärke der Zielerreichung vereinbart. Es werden konkrete Vorgaben über den gewählten Endzustand des Projektes gemacht[18].

Die vorgenannten Ziele sind nicht isoliert voneinander zu betrachten, anstelle beeinflussen sich iterativ untereinander, auf diese Weise hat ein marginales Kostenziel Konsequenzen auf die zu erreichende Anspruch des Vorhabens.

Nach der Zieldefinition ist die Aufbauorganisation zu klären, da Unternehmungen etliche Male quer zur gebräuchlichen hierarchischen Organisation ablaufen. Dazu muss ein effizientes Informationsmanagement verspricht sein. Die unabhängigen Projektmitarbeiter müssen auf dem gleichen Informationsstand gehalten werden, um zielorientiert vereint agieren zu können In diesem Fall müssen Fakten effizient beschafft und wenn irgend denkbar frühzeitig bereitgestellt werden[19]. Die Teilnehmer des Projektes sind mittels der notwendigen fachlichen Qualifikationen auszuwählen, genauso wird in solcher Phase der Projektmanager bestimmt. Der Projektmanager stellt den Overhead des Projektes dar und muss hierzu ausführliche fachliche und soziale Kompetenzen aufzeigen. Des Weiteren sollte er mit den erforderlichen Entscheidungsbefugnissen ausstaffiert werden[20]. Abschließend ist festzuhalten, dass allein mittels eine strukturierte Vorbereitungsphase ein effizientes Vorgehen wie gleichfalls spätere Ziel- und Risikokontrollen wahrscheinlich sind.

3.2 Projektsteuerung

Nach Abschluss der Vorbereitungen startet die Durchführung des Projektes. Hauptaufgabe des Projektmanagements ist hierzu Sorge zu tragen, dass die in der Planung geregelten Ziele umgesetzt werden. Währenddessen des Projektes geschieht hierzu ein fortlaufender Ausgleich der Sollleistung mit der passenden erreichten Leistung, demnach ist eine absehbare und effektive Aufnahme der Leistungsdaten unersetzbar[21]. Dadurch erfährt das Projektmanagement rechtzeitig über Zeit-, Qualitäts- oder Kostenabweichungen und kann gleichermäßige Maßnahmen zur Gegensteuerung einleiten. Der Terminüberwachung kommt eine ausführliche Bedeutung zu, unterdessen werden für alle Teilbereiche des Projektes die neuartige Innovationen kalkulieren. Diese Innovationsanzeigen beinhalten den prozentualen Ausgang des Prozesses und den geplanten zeitlichen Endtermin, diese werden von dem Teilprojektverantwortlichen an den Projektmanager weitergeleitet. Mit Hilfe der Erfassung des Bedarfs an Zeit, die im Voraus geplant wurden, sind Trendprojektionen denkbar[22]. Daher sind die Auswirkungen von Abweichungen in frühen Phasen des Projektes auf den Abschluss des Gesamtprojektes nachvollziehbar. Gleichermaßen genauer geringere zeitliche Abweichungen können sich in diesem Fall im Verlauf des Projektes aufschaukeln und skeptisch werden. Ein Projekt hat unterschiedliche inhärente Gefahrsituationen, die bspw. zu einem starken Anstieg der Aufwendungen führen können, aufgrund dessen wird in der Projektsteuerungsphase gleichfalls ein Risikomanagement betrieben. Bei diesem Risikomanagement sind die inhärenten Risikosituationen wiederholend zu betrachten und via der Größe wie genauso Eintrittswahrscheinlichkeit zu erkennen und einzuordnen. Es geschieht wie gleichwohl eine Betrachtung der operativen als ebenfalls der strategischen Risiken[23]. Der Projektleiter hat binnen der Projektsteuerung eine tragende Rolle, er muss die getrennten Teilnehmer absprechen, überzeugen und darüber hinaus motivieren. Zu diesem Zweck ist eine ausgeprägte Sozialkompetenz von Nöten[24]. Zur Erhaltung der Bereitschaft des Projektes wird während größeren Projekten meistens ein Projektmarketing in solcher Phase eingeführt, was außerhalb oder intern das Vorhaben verständigt und hiermit die Tragweite betont[25]. Die Prozesse der Projektsteuerung sind deswegen primär dispositiver Natur, die geteilten Arbeitspakete werden innerhalb alldem im Zuge der Regelung immer wieder einmal beaufsichtigt und von einem Risikomanagement begleitet

3.3 Projektabschluss

Die Endphase des Projektes kann man mit dem Abschluss des Vorhabens kennzeichnen. Ein gelungener Abschluss ist nicht sinngemäß mit dem Projektende.  Projekte können ebenfalls abgebrochen werden, da die Ziele unerreichbar glühen, Projektmitglieder der Betrieb verlassen bzw. versetzt werden oder sich die Rahmenbedingungen skeptisch abgeändert haben[26]. Veränderte Rahmenbedingungen ergäben sich zum Beispiel binnen einem Windkraftprojekt exemplarisch per den Fund einer bedrohten Tierart im betroffenen Gebiet. Der Projektabschluss sollte innerhalb alldem offen spricht werden, da den Projektmitgliedern obendrein der Status des Projektes nicht gezielt ist und die Zuständigkeiten für divergente Restarbeiten nicht abschließend geklärt sind. Genauso offeriert eine Abschlussveranstaltung die Option aufgesperrte Fragestellungen anzusprechen und ein interdisziplinäres Feedback zu erhalten[27]. Mit Hilfe den Projektabschluss ergibt sich die Gelegenheit innerhalb einer retrograden Begutachtung aus den gemachten Erfahrungen zu lernen und ebendiese Daten in kommenden Projekten anzuwenden[28]. Hierbei findet eine Auswertung des Projektnutzens statt, indem qualitative und quantitative Kriterien, wie erhöhte Arbeitsleistung, Image oder ähnliches aufgearbeitet werden[29]. Ein Hauptaspekt der Endphase ist die Projektdokumentation zum Abschluss gegenüber dem dritten oder internen Mandanten. Dieser Bericht beinhaltet eine ausführliche Begutachtung des Vorhabens. Es dient als Hinweistext der geplanten Projektziele und –kosten im Vergleich zu den tatsächlichen Resultaten. Außerdem werden die Mitglieder genannt, das Vorgehen sukzessiv dargelegt und potentiell aufgetretene Konflikte spricht. Die Endphase endet mit der Aushändigung der Projektdokumentation und den entsprechenden Stellungnahmen mit den Projektbeteiligten[30].

Quellen

[7] Vgl. Zimmermann; Stark; Rieck (2005), S. 2

[8] Zimmermann; Stark; Rieck (2005), S. 2

[9] Vgl. Kraus; Westermann (2014), S. 3

[10] Vgl. Bergmann; Garrecht (2008), S. 208

[11] Vgl. Vetter (2013), S. 223

[12] Carl; Fiedler; Jórasz; Kiese (2008), S. 184

[13] Vgl. Zimmermann; Stark; Rieck (2005), S. 5

[14] Vgl. Ortner (2015), S. 42 f.

[15] Vgl. Becker; Berning; Kahn (2012), S. 17 f.

[16] Vgl. ebd.

[17] Vgl. Holzbaur (2014), S. 10

[18] Vgl. ebd., S. 3

[19] Vgl. Gätjens (2014), S. 58

[20] Vgl. Bergmann; Garrecht (2008), S. 241

[21] Vgl. Carl; Fiedler; Jòrasz; Kiese (2008), S. 191

[22] Vgl. Zimmermann; Stark; Rieck (2005), S. 107

[23] Vgl. Bergmann; Garrecht (2008), S. 225 f.

[24] Vgl. Vetter (2013), S. 246

[25] Vgl. Ortner (2015), S. 20

[26] Vgl. Wegmann; Winklbauer (2006), S. 245

[27] Vgl. ebd.

[28] Vgl. Bergmann; Garrecht (2008), S. 231 f.

[29] Vgl. Gätjens (2014), S. 74 f.

[30] Vgl. Wegmann; Winklbauer (2006), S. 247 f.

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