PasteSektionsledelse – sammenhæng mellem rolle og hovedopgave?
Vejleder: Dato og sted:
Ulla Charlotte Beck 27. maj 2016
MPO/RUC
Forfatter:
Steen Georg Brandt 300665 – studienummer 54094
English Summary
Based on my interest and experience from my position as Head of Administration at a Department at The Faculty Of Science, The University of Copenhagen I ask myself in this thesis “What is the connection between the role as a leader of a research unit (section) and their main assignment?” seen from a psychodynamic point of view?
Furthermore I want to investigate if the leaders of the section experience an uncertainty of the role, and if this has implications for their work on the main assignment?
Trying to answer this question I base my analysis on theoretical and empirical data that suggests that the way authority/power is being exercised, the recruitment process and the leaders of the sections being researchers themselves has impact on how well they balance their role and is being able to keep focus on the main assignment. The data is collected at two different departments at The Faculty of Science where two former leaders of section is interviewed, one of them is recently promoted to be The Head of the Institute the other one promoted to Vice Head of The Institute with focus on research.
Some of the conclusions suggests that there is a widespread roleuncertainty connected to the position as head of a section but without taking the person in the role into consideration it is not possible to conclude if it disturbs the leaders of the sections work on the main assignment? Key factors in analyzing the person in the role is terms like “tendency”, “negative capability” and “mentalizing”.
From the empirical data it is evident that authorization from above, within and from below is an important factor to secure stability in the organization and also a main factor to why the leaders of the sections are recruited directly by their Head of The Institute and not by an open position connected to sending an application. It seems important for the management at the university to secure and control the recruitment process in order to balance research stability and leadership. The question still remains though if it is possible to balance this trade-off and still get the best leaders and at the same time secure that the University as a whole work on the main assignment?
Indholdsfortegnelse
1. Indledning……………………………………………………………………………………………………………………. 5
1.1 Problemstilling………………………………………………………………………………………………………. 7
1.2 Sektioner og sektionsledelse på Science og Kemisk Institut………………………………. 8
1.3 Problemformulering………………………………………………………………………………………………. 9
1.4 Definition af begreber…………………………………………………………………………………………. 10
1.5 Afgrænsninger…………………………………………………………………………………………………….. 10
1.6 Læsevejledning…………………………………………………………………………………………………. 11
2. Videnskabsteori og metode…………………………………………………………………………………….. 12
2.1 Videnskabsteori…………………………………………………………………………………………………… 12
2.2 Psykodynamisk systemteori……………………………………………………………………………….. 12
2.3 Hermeneutik, ontologi og epistemologi…………………………………………………………….. 14
2.4 Valg af teori…………………………………………………………………………………………………………. 15
2.5 Analysestrategi……………………………………………………………………………………………………. 15
2.6 Triangulering………………………………………………………………………………………………………. 17
2.7 Undersøgelsesdesign og metode……………………………………………………………………….. 18
2.8 Validitet, reliabiitet og etik…………………………………………………………………………………. 19
2.9 Forforståelse……………………………………………………………………………………………………….. 20
3. Teoretisk analyse af de psykodynamiske processer ved sektionslederrollen………… 22
3.1 Roller og rolleuklarhed…………………………………………….…………………………………………. 22
3.2 Personen i rollen…………………………………………………………………………………………………. 23
3.3 Autoritets og magtforhold i forhold til rollen som sektionsleder……………………… 24
4. Analyse af dataindsamlingen……………………………………………………………………….…………. 25
4.1 Analysens første niveau – konsolidering af observationsdata………………………….. 26
4.2 Analysens 2. niveau – Identifikation af betydningsenheder…………………………….. 26
4.3 Analysens 3. niveau – Tematisering af betydningsenheder……………………………… 27
4.4 Analysens 4. niveau – Kobling af teori på basis af problemformulering………….. 27
5. Empirisk analyse af de psykodynamiske processer ved sektionslederrollen…………. 28
5.1 Tema – Roller og rolleuklarhed…………………………………………………………………………… 28
5.2 Tema – Personen i rollen……………………………………………………………………………………. 29
5.3 Tema – Autoritets- og magtforhold i forhold til rollen som sektionsleder………… 33
6. Konklusion…………………………………………………………………………………………………………………. 37
7. Perspektivering…………………………………………………………………………………………………………. 40
8. Litteraturliste…………………………………………………………………………………………………………….. 44
Kap. 1 Indledning
I Kapitel 1 beskrives baggrunden for emnet set ud fra et samfundsmæssigt perspektiv samt, hvorfor jeg synes emnet er interessant og relevant, og hvad det er, der har vakt min nysgerrighed. Herudover indeholder kapitlet problemstilling, problemformulering og mine egne forforståelser i forhold til emnet samt begrebsmæssige og teoretiske afgrænsninger.
Baggrund, motivation og teoretisk indledning
Da jeg på sidste ledelsesudviklingsforløb/internat på mit institut i december 2014 sad sammen med KU’s HR-konsulenter og Kemisk Instituts ledere, følte jeg, at jeg befandt mig i en situation som fanget i midten. Fanget midt mellem HR-konsulenternes management sprog, mit eget kendskab til dette sprog og valens i min egenskab som DJØF’er og mit kendskab til mine sektionslederes stærke faglige kundskaber og absolut mangel på sproglig forståelse for konsulenttermer og HR. Jeg kunne ind imellem mærke, hvordan jeg følte det lidt pinligt, når en konsulent (som jeg rent fagligt kunne identificere mig med) sagde noget, hvor jeg kunne se mine sektionsledere blive fjerne i blikket. Jeg fik trang til at intervenere, glatte ud og ”oversætte” – og det fik mig til at indse, at forventningerne til sektionsledelse er kontrastfyldt og indeholder mange dilemmaer – både set med sektionslederbriller men også med institutledelsesbriller. Kontrastfyldt fordi de personer, som udpeges er dygtige inden for deres forskningsfaglige område, men som måske ikke er nok for at kunne leve op til omgivelsernes forventninger?
I en artikel fra Væksthus for Ledelse kan man læse under overskriften ”Hold fokus på hovedopgaven” at ”I komplekse offentlige institutioner under pres er lederens måske vigtigste opgave at fokusere på hovedopgaven og de roller, der knytter sig til den” (Visholm 2015). Opgaven er således udgangspunktet for organisationens roller, og i kølvandet på udviklingen i det postmoderne samfund- og organisationer med nye fleksible organisationsformer og selvstyrende teams skriver Lone Pagh (2012) om organisationernes nye hybrider – det vil sige koordinatorer, tovholdere og teamledere at de falder uden for organisationernes sædvanlige rollekategorier med skarpe skel mellem ledelse og medarbejdere. Hybriden, der ”leder uden formelt personaleansvar” er med dens krydsning af faglighed og ledelsesansvar populær i organisationerne, men det er samtidig en meget vanskelig ledelsesdisciplin. Oftest er der knyttet særligt administrative ledelsesopgaver til funktionen men uden ophæng i et formelt personaleansvar. At træde ind i en funktion, der indebærer opgaver, der traditionelt er forbundet med ledelse, kan vise sig at være et minefelt. For hvad skal opveje den legitimitet, der automatisk følger med den, der er bemyndiget til at hyre, fyre, bestemme løn og sikre forfremmelse? (Pagh 2012).
Professor Henrik Holt Larsen (2012) henviser til et nordisk forskningsprojekt ”Nordisk Lys” der peger på nogle fællestræk ved ledelse i norden. Her kan man blandt andet læse, at især den offentlige sektor har en høj koncentration af videnmedarbejdere, der med en professionsuddannelse i ryggen har en skarp fagprofessionel identitet og et højt ambitionsniveau mht. hvilke arbejdsopgaver, der er vigtige, hvordan de skal løses – og på hvilket kvalitetsniveau. Den slags medarbejdere kan man ikke lede gennem ”micro-management”. De vil have albuerum, indflydelse, udfordringer og ansvar. Dette opnås lettere, hvis den ledelse, der udøves, primært handler om visioner, værdier, mål og rammer fremfor detailstyring. Et sådant organisatorisk fodslag, hvor man som enkeltperson har en oplevelse af, at man er med til at bygge en katedral og ikke blot hugger nogle sten firkantede stiller meget store krav til mellemlederne. De skal nemlig (jf. DEA, Ledelse i øjenhøjde – mellemlederen i centrum) ikke blot lede nedad, dvs. lede et antal medarbejdere på traditionel vis, men også lede opad, dvs. være en del af ledelseskollektivet og dermed være ambassadør for organisationens værdisæt. Desuden skal de i stigende grad lede udad og dermed sikre det tætte samspil med relevante eksterne parter, og endelig skal de lede på tværs, dvs. netop bidrage til at styrke koordineret opgaveløsning på tværs af organisatoriske skel (Larsen, Henrik Holt 2012).
Mulige konsekvenser af ovenstående har Christian Ørsted et bud på. Christian Ørsted er ledelsesrådgiver, foredragsholder og underviser og har i 2013 udgivet bestselleren ”Livsfarlig ledelse” I en debatartikel i Politiken fra den 5. december 2014 siger Christian Ørsted ”Undskyld for at have været med til at fremme en livsfarlig ledelsesform”, der blandt andet har indebåret, at 60 % af danskerne har følt sig stressede det seneste år, at mere end 35.000 danskere hver dag er sygemeldt med arbejdsrelateret stress, og at der hvert år dør ca. 1.400 danskere af stress. Årsagerne er blandt andet lange fleksible arbejdstider og et voksende ansvar, hvor det ofte er uklart for både leder og medarbejder, hvor ansvaret egentlig ligger (Politiken 2014, uddrag fra bogen Livsfarlig Ledelse i Politiken Debat 5. december 2014). Christian Ørsted (2013) peger på, at der er brug for hårde rammer og mindre vat, men spørgsmålet er, om det er så enkelt? Mennesket i vores tidsalder beskrives af den amerikanske sociolog Stjepan Mestrovic, som det postemotionelle menneske, der er kendetegnet ved at stræbe efter at blive elsket af alle, at undgå konflikter og være flink, rar og positiv – og mest af alt optaget af, hvad andre mennesker måtte mene om personen (Jørgensen 2002, p. 90 ff.).
Ovenstående kan føres tilbage til uønskede virkninger i arbejdet med hovedopgaven. Det kan være, at organisationen og den enkelte har flere hovedopgaver, der skal løses samtidig, hvilket kræver prioritering med risiko for at miste fokus. Det kan være, at der er umulige vilkår for opgaveløsningen – det vil sige, at omfanget af opgaver ikke står mål med de tildelte ressourcer, hvilket kan skabe pseudokreativitet i bortforklaringer om, hvorfor man ikke kan nå målene. Endelig kan uklare autoritetsrelationer skabe psykiske belastninger, fordi ingen ved, hvem der definerer kerneopgaven (Visholm 2015).
1.1 Problemstilling
Ledelse i den offentlige sektor er en balancekunst. Ledelse består i at udpege en opgave – undertiden noget meget jordnært, andre gange noget, der endnu kun er en drøm – og mobilisere og koordinere relevante ressourcer til at løse den. Det er ikke altid den formelle leder, der leder, og man behøver ikke være formel leder for at lede (Visholm 2012, p. 2).
En rolle er knyttet til en opgave og defineres traditionelt som det sæt af forventninger, der rettes mod en bestemt position i en organisation (et socialt system, en gruppe, et samfund etc.). Roller kan være læge, det kan være leder eller medarbejder, koordinator, projektleder med mere. Når man har en rolle som f.eks. læge, er der en række forventninger til rollen om, hvad man skal gøre/ikke gøre, men der er også et spillerum, hvor ens personlighed kan "farve" den måde man udfylder rollen på (Visholm 2011 p. 154). Rolleuklarhed er således uklare forventninger eller uklar beskrivelse af den enkelte medarbejders opgaver, beslutningskompetence eller ansvarsområder i organisationen. Man kan argumentere for, at det er uhensigtsmæssigt med alt for klare roller, fordi det kan mindske kreativiteten, fleksibiliteten osv. mens at helt uklare roller kan føre til psykisk belastning/stress (ibid p. 155). [eget indlæg 2015, netklynge 5, teoriseminar 2 person og rolle].
1.2 Sektioner og sektionsledelse på Science og Kemisk Institut
Organisatorisk har jeg valgt at kigge på Kemisk Institut som repræsentant for institutterne på Science. Ikke alle 12 institutter på Science er organiseret på denne måde, men principperne for sektionsopdeling og sektionsledelse er ens på tværs af institutterne. Kemisk Institut er opdelt i 7 selvstyrende sektioner, en administration, en ledergruppe og en laborantgruppe. Alle sektionsledere, den administrative leder og lederen af laborantgruppen refererer til institutlederen – se diagram neden for.
Figur 1: Organisationsdiagram på Kemisk Institut
Kilde: http://www.ki.ku.dk/om/organisation/
Sektionsorganiseringen på Science blev indført i 2011, hvilket resulterede i, at nogle udvalgte forskere typisk professorer blev udpeget (efter accept fra den enkelte) til sektionsleder. Sektionerne blev dannet ud fra faglige hensyn, men i bemandingen af sektionerne blev der taget hensyn til personlige ønsker om at flytte til en specifik sektion. Dog var tilknytningen til en sektion langt hen ad vejen givet på forhånd på grund af fagområdet, men i de tilfælde hvor den enkelte forsker kunne indgå i to sektioner var valget frit.
Herudover blev der udpeget (efter accept fra den enkelte) en viceinstitutleder for forskning (VILF) og en viceinstitutleder for undervisning (VILU). Viceinstitutledere har ikke personaleansvar, men har i stedet et fagligt ansvar for hhv. forsknings- og undervisningsområdet.
Sektionslederne på SCIENCE er en del af ledelsesstrengen på institutterne og indgår i institutternes ledelsesteam. Dermed har sektionslederne direkte adgang til at øve indflydelse på den strategiske udvikling af instituttet. Mange sektionsledere deltager endvidere aktivt i forbindelse med ansættelser af videnskabeligt personale, og ved udarbejdelse af institutternes ansættelsesplaner, og kan hermed også være med til at forme instituttets faglige udvikling og fokusering (se bilag 2, juni 2015).
Sektionsledernes hovedopgaver står beskrevet i funktionsbeskrivelsen (se bilag 1) og består af en række faglige- og ledelsesmæssige hovedopgaver.
I denne opgave er mit fokus på, om der er sammenhæng mellem hovedopgave og rolle. Fra et samfundsmæssigt perspektiv er problemstillingen relevant, idet undersøgelsen kan bidrage til at blive klogere på, hvordan vi håndterer problematikkerne vedrørende danskernes stigende oplevelse af stress og det store sygefravær, som kan relateres direkte til arbejdsrelateret stress. På det personlige plan er min interesse i emnet funderet i min stilling som administrationschef på et institut på Københavns Universitet, hvor jeg bl.a. har et ansvar for at håndtere eventuelle problemstillinger omkring det psykiske og fysiske arbejdsmiljø samt de øvrige lederes (sektionslederne) eventuelle udfordringer i forhold til medarbejdere og løsning af ledelsesopgaverne.