Essay: The Factors That Motivate Employees at Tax and Customs Offices

1.1. Introduktion

Som baggrund for projektet har vi taget udgangspunkt i SKAT Århus som en organisation under konstant forandring, hvor medarbejdernes fleksibilitet og evne til at forandre sig sammen med organisationen har stor betydning. Opgaven omhandler emnet ”Fastholdelse af motivation under foranderlighed”, da medarbejdernes trivsel bliver påvirket af mange forandringer. Symptomer på dårlig trivsel kan blandt andet ses på øget sygfravær, medarbejderne laver flere fejl end normalt, og nogle gange i en negativ ændring i det psykiske arbejdsmiljø. Kan man eller skal man være immun over for forandringer eller skal man som medarbejder bruge forandringer til at se nye muligheder og står til mål for sin egen udvikling?

Tilsyneladende er det således at det er meget vigtig at beholde den høje motivation og tilfredsheden blandt medarbejderne både før, under og efter der sker forandringer.  

Ifølge undersøgelsen, udført af forskere fra Københavns Universitet og Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø blandt 2.403 medarbejdere i forskellige kontortyper, har medarbejdere i fælleskontorer og i åbne kontorlandskaber rapporterer 36%-62% flere sygedage end personer i enkeltmandskontorer.16) Symptomer på dårlig trivsel kan blandt andet ses på øget sygfravær, medarbejderne laver flere fejl end normalt, nogle gange negativ ændring i det psykiske arbejdsmiljø. 

SKAT Århus skal gennemgå forandring af det fysiske arbejdsmiljø, som kommer oven i konstante organisationsforandringer. Medarbejdere i Toldforvaltningen, Århus skal flytte fra enkeltmands kontorer til storrumskontor. Det betyder mindre privat område, mere videndeling og, at der skal ske ændring i arbejdskulturen. Hvad betyder forandringer for medarbejdernes motivation i Toldforvaltningen, SKAT Århus? Hvordan påvirker forandringer medarbejderes motivation? Hensigten med dette projekt er at besvare disse spørgsmål ved hjælp af teorier, erhvervsøkonomisk metode samt analyse.  

I projektet vil vi undersøge hvordan forandringer i SKAT påvirker arbejdsmotivation Arbejdsmotivationen kan netop påvirkes både i positiv og i negativ retning. Samtidig vil vi analysere de udfordringer og muligheder, som ledelsen skal være opmærksom på når forandringer skal gennemføres. Et relevant synspunkt er at motivationen kan fremmes, hvis medarbejdere kan se mening i ledelsesbeslutningerne og forstå hvad forandringen indebærer. Omvendt hvis man ikke kan se meningen med en forandring, kan motivationen være tilsvarende lav, og en naturlig reaktion vil være modstand mod forandringen, der ønskes gennemført.

Medarbejderne har gode grunde til at stille spørgsmålstegn ved forandringen som de står foran, netop flytningen til åben kontormiljø. Ledelsens forklaring er som følgende, at dette vil fremme videndelingen bland medarbejderne og udnyttelsen af den sociale kapital. Der er ikke tvivl om at på sigt vil det være besparelse at leje sig ind på et mindre areal, men hvilken betydning vil denne stor forandring have for medarbejderne? Hvordan vil ledelsen understøtte de positive sider af storrumskontor? – er nogen af de spørgsmål, som vi har forsøgt at svare på i denne opgave.

Her i opgaven har vi valgt at tage udgangspunkt i teorier, som kan hjælpe os med at afklar hvordan motiveres medarbejdere og hvordan påvirkes deres motivation når der sker forandringer. Vi vil give definition af motivation og forandring på arbejdspladsen. Forandring er lidt mere abstrakt størrelse end motivation, derfor er det vigtigt at vi definerer hvad vi forstår under begrebet ”forandring”, hvilke typer forandringer findes der og hvilken slags forandring, som faktor, vi vil bruge i vores undersøgelse.   

Enheden af Skat, som vi undersøger er Toldforvaltningen, afdelingen er beliggende i Århus. Afdelingen er arbejdsplads for ca. 20 medarbejdere, og den står foran en større forandring, da medarbejderne skal flytte fra enkeltmandskontorer til storrumskontor.

I dette projekt vil vi undersøge hvordan Toldforvaltningen medarbejders motivation bliver påvirket når der sker forandringer. Et eksempel på de forandringer der er ved de medarbejdere, som sidder på enemands kontorer i SKAT Aarhus og skal flytte til storrumskontor. De faktorer, der vil være fokus på i rapporten, er det fysiske og psykiske arbejdsmiljø samt den sociale kapital.

Det fordeles til følgende fem kategorier:

1. Mål, effektivitet og kompetencer

2. Relationer, tillid, retfærdighed og samarbejde

3. Psykisk arbejdsmiljø

4. Motivation, engagement og tilfredshed

5. Fysiske forhold og indeklima

1.2. Problemformulering

For at storrumskontor skal lykkes, kræves der et specielt fokus på de problemstillinger, som vil opstå på et storrumskontor, samt en indsats for at bibeholde medarbejdertilfredsheden bland medarbejderne i Toldforvaltningen. Alle medarbejdere på Toldforvaltningen arbejder i cellekontorer med en til to medarbejdere per kontor. De er blevet pålagt af ledelsen at de skal flytte til storrumskontor, eller som denne type kontor også bliver kaldt et åbenlandskabs kontor.

Der er stor fokus på at bibeholde den høje medarbejdertilfredshed, samt medarbejdernes trivsel på trods af denne forandring fylder rigtig meget i medarbejdernes daglige dag.

Ved at undersøge nærmere hvordan denne forandring påvirker medarbejderne, hvad deres forventninger er og ved at sammensætte disse til virkeligheden kan virksomheden forebygge uønskede bekymringer og eventuelle sygemeldinger på grundt af dårlig psykisk arbejdsmiljø blandt medarbejderne.

Formålet med dette projekt er at skabe en handlingsplan, som Skat kan vælge at benytte sig af for at gøre en svær og bekymringsfuld forandringsproces til en smidigere og forventningsfuld forandringsproces.

På baggrund af det ovenstående vil vi i dette projekt besvar følgende problemstilling:

Hvad skal der til for at medarbejdertilfredsheden bibeholdes under og efter forandringsprocessen?

– Hvilke faktorer påvirker tilfredsheden bland medarbejderne?

– Hvad kan der gøres for at påvirke disse faktorer positiv?

1.3. Begrebsdefinition

1.3.1 Arbejdsmiljø.

Arbejdsmiljøet er en sammensætning mellem de fysiske, psykiske og sociale faktorer, som påvirker de ansætte på en arbejdsplads. Med andre ord kan man sige, at det er de gældende vilkår i forbindelse med jobbet, relationerne mellem medarbejdere og ledelsen og sammenspillet blandt kollegaerne.

Arbejdsmiljøet kan også defineres, som initiativer og eller strategier der sættes i værk for forbedring af arbejdspladsen.

Arbejdsmiljøet kan deles op i flere typer, men de relevante for vores opgave er det psykiske og det fysiske arbejdsmiljø.

Det fysiske arbejdsmiljø er overordnet indeklimaet og indretningen på arbejdspladssen. Det fysiske arbejdsmiljø har meget stor påvirkning på medarbejdernes fysiske tilstand. Udgangspunktet er at det fysiske miljø skal tilpasses de ansætte og ikke omvendt.

Den anden del af arbejdsmiljøet, som vi er interesseret i er det psykiske arbejdsmiljø eller psykosocialt arbejdsmiljø. Det omfatter nogle af de forhold bland andet til chefen, kollegaer, kunder mm. på arbejdspladsen, det hænger sammen med vores trivsel. De psykosociale forhold kan inddeles i seks kategorier.

– Krav på arbejdet, som er arbejdsmængden og hvor hurtig man kan løse sine opgaver. Krav på arbejdet kan også være hvordan mans skulle forholde sig til andres menneskers følelser, samtidig at man virker professional og skjuler sine egne.

– Arbejdets organisering og indhold, som går ud på éns personlig og faglig udvikling og at have indflydelse på sit arbejde. Dette område er specielt interesseret for os, der det dækker arbejdsmiljøpåvirkninger fra væsentlige forandringer på arbejdspladsen.

– Sociale relationer og ledelse drejer sig bland andet om klarhed, ledelseskvalitet og det sociale fællesskab.

– Medarbejdernes forhold til arbejdet handler om sikkerheden man har sit job og om balancen mellem arbejde og privatliv.

– Værdier på arbejdet er troværdigheden mellem kollegaer og medarbejder og ledelse, om retfærdighed.

– Krænkende adfærd omfatter trusler, vold, mobning, sladder mm.

1.3.2 Forandring

Forandring på en arbejdsplads er alt fra de små løbende tilpasninger til de store radikale og omvæltende omstruktureringer. Men alt andet lige er forandringer lige med tilpasninger til nye virkeligheder. Det er evolution og grundvilkår for overlevelse.

I organisationsteori skelner man mellem forandringer af første og anden orden. Forandringer af første orden vedrører kun den eksisterende organisation, hvor der laves ny kombination af kendte processer, som f.eks. ikrafttrædelse af ny lovgivning.

Når man taler om forandringer af anden orden, taler man om kvalitativ forandring, som kræver helt andre måder at tænke på for både ledelsen og medarbejderne.

1.3.3. Motivation

Ordet motivation er i dag omdrejningspunktet for menneskets forhold til arbejdet, men begrebet stammer oprindelig fra psykologien. Det blev antagelig anvendt første gang af Sigmund Freud omkring år 1900, og er kommet i det danske sprog efter 2. verdenskrig. Ordet ”motivere” stammer fra det latinske movere, som betyder at sætte i bevægelse, virke på, gør indtryk på. Det der frembringer bevægelsen, altså intentionen bag handlingen, var det som Freud benævnte som individets motivation. Enhver individuel handling har altså, ud fra denne forståelse, et underliggende motiv – og det er det som giver handlingen mening. At spise giver eksempelvis så kun mening i forhold til en underliggende appetit eller sult. Tolkninger af ordets betydning har været forskellige i de forskellige psykologiske skoler. Her i projektet vil vi beskæftige os med arbejdsmotivation på medarbejderniveau.

Arbejdsmotivation – som kan være både kollektiv eller individuel – kan således defineres og beskrives som de underliggende drivkræfter der (meningsfuldt) sætter individ(er) i bevægelse og afgør hvilke handlinger der bliver, eller ikke bliver udført. Når og hvis disse underliggende drivkræfter bliver fælles og deles i en organisatorisk kontekst, bliver motivationsbegrebet for alvor ledelsesmæssigt interessant.

Formålet med at vi både ledelsesmæssigt alment interesserer os for arbejdsmotivationen i en virksomhed er flerfoldigt og repræsenterer en logisk ledelsesmotivation i sig selv. Der ligger nemlig en lang række bredt erkendte gevinster ved at påvirke og styrke motivationen. Dette både i form af at sikre og styrke medarbejdertilfredsheden, samt her igennem opnå bedre personlig eller kollektiv performance, større målorientering og mere effektivitet.  

    1.3.4. Medarbejdertilfredshed

Medarbejdertilfredshed defineres ud fra to parametre.

– Work satisfaction er hvor tilfredse og glade medarbejderne er for deres arbejde. Her ses der på om medarbejderne er glade for deres opgaver, om de bliver udfordret samt om de har mulighed for at udvikle sig.

– Interpersonal satisfaction er hvor glade medarbejderne er for deres kollegaer og ledere på arbejdet. Her er der fokus på om medarbejderne har det godt socialt med kollegaerne, men også om de eventuelt bliver mobbet, samt om der er et godt forhold mellem lederen og medarbejderne.

1.3.5. Social Kapital

Igennem årene er der kommet rigtig mange forskellige definitioner på hvad social kapital er.  

Iflg. Christian Gylling Olesen mfl. ”Virksomhedens sociale kapital – Hvidbog” består virksomhedens sociale kapital af tre komponenter: Retfærdighed, Tillid og Samarbejde.

Figur 1. Social kapital

I den samme bog bliver social kapital beskrevet således:

Virksomhedens kapital kan defineres som:

”Virksomhedens sociale kapital er den egenskab som sætter organisationens medlemmer i stand til i fællesskab at løse dens kerneopgaver. For at kunne løse denne kerneopgave er det nødvendigt, at medlemmerne evner at samarbejde og at samarbejdet er baseret på et højt niveau af tillid og retfærdighed. Fx at medarbejderne udviser godt kollegaskab, hvor man ”gør mere, end man strengt taget får sin løn for”, og hvor man ”giver uden, at hensigten er at få det samme igen”. (Kristian Gylling Olesen m.fl. ”Virksomhedens sociale kapital, hvidbog”)

Det vil sige den sociale kapital er den usynlige værdi i stærke indre samarbejdsrelationer. Den sociale kapital omregnes sjældent til økonomisk værdi. Men der er en klar forbindelse mellem et højt niveau af social kapital og blandt andet:

¥ Højere kvalitet og produktivitet.

¥ Mere innovation og videndeling.

¥ Bedre resultater i forhold til kerneopgaven.

¥ Øget trivsel og tilfredshed med jobbet.

Dette har nemlig relevans til vores opgave netop fordi Skat ledelses argumentation for flytningen til storrumskontor er at der er bedre muligheder for videndeling og  bedre sociale relationer.

1.3.6. Trivsel

Det er ikke muligt at definere begrebet trivsel entydigt. Ordet bruges i jobmæssige sammenhænge ofte som udtryk for, hvordan den enkelte medarbejder velbefindende er på arbejde, det er udtryk for menneskets subjektiv oplevelse af egen situation. Det giver det enkelte go-på mod, overskud, handlekræft og glade ved livet/arbejdet.

Videncenter for Arbejdsmiljø anvender følgende definition:

“Trivsel på arbejdet er, når vi oplever velvære og balance mellem de krav, vi stilles overfor, og vores behov, kompetencer og ressourcer”.

God trivsel er ifølge Videncenter for Arbejdsmiljø:

“Et resultat af, at der hos hver enkelt medarbejder er balance mellem de udfordringer, der gives, og de ressourcer, der er til rådighed. Den enkelte ansatte mærker løbende, om der er balance mellem udfordringer og ressourcer, og denne opfattelse skabes i samspillet mellem medarbejdere, mellem medarbejdere og ledere og mellem de forskellige dele af organisationen. Arbejdet med at skabe god trivsel er altså̊ vedvarende og noget, der skabes i dialogen og kommunikationen på alle niveauer af organisationen”.

God trivsel afspejler, at medarbejderne oplever at føler tilfredshed og arbejdsglæde. Graden af trivsel afhænger af, hvor stor balance den enkelte medarbejder har mellem egne ønsker og behov, og de krav og muligheder der er på jobbet.

Trivsel er derfor betinget af en lang række faktorer eksempelvis ledelse, arbejdsvilkår, de sociale relationer på arbejdspladsen, samarbejdet og medarbejdernes udviklingsmuligheder. Den enkelte medarbejders egne forventninger og evne til at håndtere udfordringerne i hverdagen spiller også̊ ind.

1.3.7. Storrumskontor

Mange virksomheder skifter fra cellekontorer til storrumskontorer eller også kendt som åben landskabs kontorer. Der er mange for og imod beslutningen. Der er både fordele og ulemper.

Nogle af fordelene kan være at man har mulighed for at skabe flere sociale relationer blandt kollegaer og resultatet kan være, at den kollegiale omgangstone bliver bedre af den enkle årsag, at man er tvunget til at tage hensyn til hinanden. Det er meget nemmere at videndele på et storrumskontor. De fleste virksomheder som etablere storrumskontor, har et ønske om at udvikle en virksomhedskultur, hvor fleksibilitet, videndeling, samarbejde og arbejdsmiljø er i fokus. Det kræver dialog med medarbejderne både mens storrumskontoret planlægges og løbende, når det er taget i brug.

Det gode arbejdsmiljø i storrumskontoret er kendetegnet ved, at medarbejderne har mulighed for både at videndele og koncentrere sig.

Nogle af ulemperne kan nævnes at være er meget støj, men iflg en undersøgelse lavet er Cowi oplever de ansætte forskel mellem støj og forstyrrelse. Støj har man ikke løsning på, men forstyrrelse kan man gøre noget ved. Støjgener i storrumskontorer er et særligt vigtigt emne, men hvad der forstyrrer, er forskelligt. Udfordringen er, at der altid vil være nogle i storrumskontoret, som sidder med opgaver, der kræver videndeling og kommunikation, mens andre sidder med opgaver, der kræver ro og koncentration. Derfor må man arbejde med støj eller måske snarere forstyrrelse – som "vedkommende lyd" eller "uvedkommende støj". Det afføder nogle krav til placeringen af medarbejderne.

Uvedkommende støj er der ingen af os der ønsker. Men vedkommende lyd – eller videndeling – er som oftest til gavn for vores arbejde.

Lys, inventar, indeklima samt en række tekniske løsninger påvirker også arbejdsmiljøet i et storrumskontor.

Ud over de fysiske vilkår i et storrumskontor, er der også de psykiske. Man kan føle sig overvåget hele tiden, der er ingen privathed, man kan blive udstillet for de andre hvis feedback gives i det åbne rum.

Der er ingen fast definition af, hvor mange mennesker, der skal sidde i et lokale, før det kan kaldes et storrumskontor, men ifølge tidligere arbejdsmiljøforsker på Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, Jan Pejtersen, har man blandt andet arbejdet ud fra følgende definition:

¥ Et cellekontor består af en til to personer.

¥ Et flerepersonerskontor består af tre til seks personer.

¥ Et storrumskontor består af syv eller flere personer

1.4. Afgrænsning

Vi har valgt at begrænse vores undersøgelse inden for den enkelte afdeling, som nævnet ovenfor er Toldforvaltningen. Vi har lavet et spørgeskema, som vi har sendt til 6 af medarbejderne, som alle sammen har besvaret det. Det er ca. en tredje del af medarbejderne i afdelingen.

Derudover ville vi gerne have lavet fokus gruppe for at kunne dykke endnu længere ned i detaljerne omkring hvordan og hvad påvirker medarbejderne. Dette desværre blev ikke muligt på grund af stor travlhed i afdelingen. Fordelen ved fokus gruppe ville have været at vi kunne skabe dybere forståelse for afdelingens holdninger og normer.

I forbindelsen med teorierne har vi valgt at sammenligne flere teorier. Dette vil give overblik over at de valgte teorier er ret enige i indholdet.

Vi har valgt at afgrænse det teoretiske omfang af motivationsteorier ved at fokusere på bestemte dele i teorierne, som har betydning for skabelse af motiverende arbejdsplads. Vi har arbejdet med motivationsteorier, som repræsenteres af indholdsteorier og procesteorier. Motivationsteorier skal hjælpe os med at finde frem til hvilke faktorer påvirker medarbejderes motivation, samt hvilken indflydelse har forandringer på motivationen.

Indholdsteorier omfatter Maslows behovspyramide, Alderfers ERG-teori, Herzbergs to-faktors teori og Mc Clelland´s. De teorier giver os forklaring på hvad SKATs ledelse skal være opmærksom på når medarbejdernes adfærd er behovsdrevet. Medarbejderens behov skal tilfredsstilles gennem arbejdet. Tilfredsstillelse opnås ved opnåelse af organisatoriske mål samt via udførelsen af selve arbejdet.   

2. Teori

2.1. Præsentation af indholdsteorier.

Vi har valgt at bruge indholdsteorier og organisationsteori til analyse af medarbejdernes motivation under forandringsprocessen i SKAT Århus. Da vores mål er at komme med et forslag til ledelsen om hvilke faktorer har største betydning for medarbejderens motivation når der sker forandringer og hvordan motivationen fastholdes bedst. Vi skal betragte motivation som et dynamisk begreb.   

Indholdsteorierne forsøger at definere de kræfter, som motiverer mennesker til deres handlinger. Maslows behovspyramide, Alderfers ERG-teori, Mc Clelland´s Tre-behovsteorien og Herzbergs to-faktorsteori beskriver medarbejderens behov, som tilfredsstilles gennem arbejdet. Tilfredsstillelse opnås ved opnåelse af organisatoriske mål samt via udførelsen af selve arbejdet.

I Tabel 1 har vi en oversigt over indholdsteorier, som vi arbejder med. Den starter med Maslows behovs hierarki, som beskriver evolution i menneskets behov fra de basale til de mere komplekse, som er mere relevante når vi kigger på arbejdsmotivation.  

Alderfers ERG-teori er en forenkling af Maslows teori, men også en individualisering af behovstyper. Alderfer mente, at så længe behov er opfyldt, har det ikke betydning for motivationen. Han har indført et begreb, som frustrationshypotese, der siger at et ikke opfyldt behov kan kompenseres af anden nærliggende behov.   

Mc Clelland´s tre-behovsteori fokuserer på magtbehovet, tilhørsbehovet og præstationsbehovet. Præstationsbehov spiller en vigtig rolle på en moderne arbejdsplads som SKAT, hvor der er fokus på udfordringer og kvalitet i opgaveløsning. Mc Clelland understreger, at medarbejdere med høj præstationsbehov, skal motiveres ved konkret performance feedback. Tilhørsbehov opfyldes ved sociale relationer på arbejdspladsen. Her kan fysiske forhold bidrage til bedre kollegiale relationer og hermed bedre videndeling.

Tabel 1. De fire indholdsteorier

Teori

Mennesker har behov for

I organisationer motiveres mennesker med

Maslow´s

Behovspyramide

Fysiologiske behøv, sikkerhedsbehov, sociale behov, selvværdsbehov og selvrealiseringsbehov

Sociale relationer, anerkendelse, feedback og udfordringer

Alderfer´s

ERG-teorien

Eksistensbehov, tilhørsbehov og vækstbehov

Sociale relationer og udfordringer

Mc Clelland´s

Tre-behovsteorien

Magtbehov, tilhørsbehov og præstationsbehov

Autoritet, sociale relationer og feedback

Herzberg´s

To-faktorteorien

Hygiejnefaktorer og motivationsfaktorer

Løn, status og vækstmuligheder, der forebygger utilfredshed og bl.a. anerkendelse, der motiverer

Ifølge Herzberg er der flere vigtige elementer i arbejdsmiljøet som har indflydelse på medarbejdernes motivation, og de kan være negative, positive eller neutrale. I Herzbergs teori fokuseres der på processer, som påvirker arbejdsforholdene. Herzbergs to faktor teori er bygget op på nogle faktorer, som har indflydelse på den enkelte medarbejders tilfredshed. De to hovedfaktorer er vedligeholdelsesfaktorerne og motivationsfaktorerne. (Se bilag 1.)

T

i

l

f

r

e

d

s

h

e

d

Motivationsfaktorer

Præstation

Udfordringer

Ansvar

Anerkendelse

Selvstændige beslutninger

Hygiejnefaktorer

Løn

Overvågning

Arbejdsmiljø

Regler og politikker

Goder

U

t

i

l

f

r

e

d

s

h

e

d

Hygiejnefaktorerne, ifølge Herzberg, (eller vedligeholdsfaktorerne) omfatter forhold, der vedrører rammerne omkring arbejdet fx lokaler, løn, fysiske rammer eller kollegiale forhold. Vedligeholdelsesfaktorerne kan beskrives som de faktorer, der i det daglige ikke påvirker den enkelte medarbejders tilfredshed, men ændres disse, kan de have en negativ effekt. Et eksempel på dette kunne være en kontorstol i et arbejde foran en pc skærm. Medarbejderen føler sig ikke mere tilfreds af at stolen er der, men fjernes denne, vil der straks opleves utilfredshed. I vores opgave er det de private rammer, som er blevet fjernet.   

Motivationsfaktorerne (eller trivselsfaktorerne) omfatter forhold, der vedrører arbejdets indhold fx anerkendelse, ansvar, udfordringer og indflydelse. Opfyldes disse faktorer vil det skabe tilfredshed hos medarbejderne.

Herzbergs hovedhypotese var, at hygiejnefaktorerne kan skabe utilfredshed, hvis de ikke er tilfredsstillende. Men hvis de er i orden, fremkalder dette ikke i sig selv trivsel, men kun fravær af utilfredshed. Hvis vi skal op over nullinjen kræves der egentlige motivationsfaktorer. Denne tænkning ligger bag initiativerne omkring jobberigelse (job enrichment), der netop sigter mod at skabe trivsel gennem skabelsen af job med ansvar, indflydelse og udfordringer. 

Ifølge Herzberg er det derfor ikke muligt at skabe tilfredshed igennem vedligeholdelsesfaktorerne ligesom det ikke er muligt at skabe utilfredshed igennem motivationsfaktorerne.  

Alle teorier har sine styrker og svagheder, derfor har vi valgt at fokusere på de stærke sider i de valgte teorier, og hermed bruge de teoretiske paradigmer som baggrund for vores undersøgelse.  

Ved at tage udgangspunkt i motivationsteorierne har vi udformet et spørgeskema. Ved at bruge spørgeskemaet, kommer vi frem til hvilke faktorer der har relevans for medarbejdermotivationen i SKAT Århus, og derfor bør undersøges nærmere. Igennem undersøgelsen ønsker vi at forklare hvorfor ledelsen oplever mindre tilfredse medarbejdere i storrumskontor og hvilke motivationsfaktorer spiller ind, når der sker forandringer.  

Med hensyn til de ovenstående overvejelser har vi valgt at arbejde videre med disse områder, det psykiske og fysiske arbejdsmiljø og den sociale kapital.

For at undgå et for bredt omfang af undersøgelsen har vi fravalgt nogle faktorer. Igennem undersøgelsen sættes der ikke fokus på faktorer såsom lønforhold og firmaets geografiske placering.     

I artiklen ”EXAMINING HERZBERG’S THEORY: Improving Job Satisfaction among Non-Academic Employees at a University” af Ryan E. Smerek og Marvin Peterson, blev Herzbergs teori testet I relation til faktorer, som alder og individuelle egenskaber. Det har vist sig, at en faktor ”alder” kan føre til korrelation og hermed til resultat, som ikke understøtter Herzbergs teori. I vores opgave har vi ikke taget hensyn til medarbejdernes alder og det betyder, at resultatet blev ikke påvirket af korrelation.  

2.2. Forandring som proces.

I punkt ”Definitioner” har vi givet definition på forandringer. Som medarbejder i SKAT har de fleste medarbejdere været igennem en del forandringer, som f.eks. ændringer i arbejdsopgaver, i fysisk placering og organisatoriske rotationer.

Vi skal se SKAT ikke kun som politisk organisation, men som et dynamisk system. Hele organisationsstruktureren bliver påvirket af mange faktorer udefra og indefra, og det er derfor nødvendigt at tage hensyn til tendenser og udviklinger, som ses i samfundet. Som et eksempel kan vi tage den teknologiske udvikling, der stiller større krav til effektiv sagsbehandling, men også til IT sikkerhed. Disse krav fører til ændringer i krav, stillet til medarbejdere. Når organisationen skal ændre sig, sættes der en kæde af forandringer i gang. Når organisation bliver drevet af mennesker (medarbejdere), er det dem, der skal finde nye løsninger, gennemføre og gennemgå flere tilpasninger.

Den anden forandring er ændringer i de fysiske forhold, som betyder flytning fra et- eller tomands kontorer til et åbent kontormiljø. Hvor stor betydning har forandringen for hver enkelt? Hvilke faktorer kan spille ind? Har f.eks. faktorer som alder, uddannelsesniveauet og sociale relationer en rolle i den enkeltes medarbejder reaktion på en forandring? Bliver medarbejdernes motivation påvirket og i hvilken retning? Det vil vi forsøge at finde svar på igennem vores spørgeskemaundersøgelse.

 2.3. Forandringer i arbejdsmiljøet

SKAT’s ledelse har længe haft ønske om at samle de faglige miljøer, da virtuel arbejde har nogen væsentlige ulemper når det drejer sig om skabelse af stærk faglighed. Derfor er en af SKAT’s kommende forandringer implementering af kontordesign koncept. Design-manualen er et værktøj, der skal understøtte SKAT’s ambitioner for kontor- og arbejdsmiljøer. Miljøer, hvor medarbejdere føler sig hjemme, og hvor medarbejdere, borgere og samarbejdspartnere ønsker at arbejde, møde, interagere og samskabe.  

SKAT skal i de kommende år gennemføre en større ændring af organisationens fysiske lokationer. Dette medfører blandt andet, at der fra 2020 skal være 20 lokationer frem for de ca. 30 lokationer, som eksisterer i dag. SKAT’s lokationer skal også signalere SKAT’s grundlæggende formål: sikring af en retfærdig og effektiv finansiering af fremtidens offentlige sektor og velfærdssamfund.  

SKAT’s lokationer skal understøtte direktionens vision om en arbejdsform baseret på fire omdrejningspunkter: helhed, ansvar, dialog og ordentlighed. Direktionens vision er også, at hver location fremtræder ensartet.  

SKAT’s Designmanual beskriver planlægningsprincipper-, zoner- og arbejdsområder, der giver varierede arbejdsmiljøer. Alle ledere og medarbejdere kommer til at arbejde i åbne arbejdsmiljøer. 

 SKAT’s Designmanual indeholder information om overflader, farveholdig, belysning, standardmøblering. Designmanualen indeholder forslag til princip-indretning af front office med indbydende borgerhenvendelse med mulighed for at skalere op og ned. Til sidst indeholder den også forslag til principindretning af åbne lommeopdelte arbejdsmiljøer i forskellige størrelser og af ekstra faciliteter. 

Hvad vil denne ændring betyde for arbejdsmiljøet for madarbejderne? Ifølge en undersøgelse fra Scandinavian Journal of Work Environment og Health 2011;37(5) har medarbejdere i åbne kontormiljøer 62 procent flere sygedage end medarbejdere, der har egne kontorer.15) Hvordan vil det fungere i SKAT når de forskellige behov for sociale og faglige miljøer skal dækkes?

2.4. Medarbejdernes forventninger og reaktioner.

Ikke alle forandringer opleves lige alvorlige for virksomhedens medarbejdere. Derfor kan medarbejdernes reaktion på forandringer være meget forskeligt. Reaktion på forandringer er afhængig af flere faktorer på individ niveauet, dvs. medarbejdernes uddannelse, social status og personlig kvalifikationer spiller en stor rolle i den enkeltes reaktion.

Der vil altid være medarbejdere eller ledere, som vil opleve forandringer som forringelse af deres arbejdssituation. Og hermed vil der opstå modstand. Årsager til modstand på forandringer er afhængige er individets oplevelse. Årsagen kan for eksempel være frygt for økonomisk tab eller frygt for personlig sikkerhed. Det er her lederens kommunikation, som et nødvendigt værktøj. Emnet omtales under punkt 3.5.

Når forandringerne omfatter de fysiske rammer, kommer de til at berører medarbejdere i Toldforvaltningen, som er vandt til at sidde i en- eller tomands kontor.   

Medarbejdernes forventninger kan defineres ved hjælp af indholdsteorier. Medarbejdernes forventninger er ifølge Herzberg hygiejnefaktorer, som skal være til stede på arbejdspladsen. Vi som medarbejdere forventer at der er gode arbejdsforhold, løn og sociale relationer.

Når de fysiske rammer ændres, kan tilfredsheden påvirkes negativt hvis de nye rammer ikke lever op til forventningerne eller hvis forandringerne opleves som meningsløse. Medarbejderenes reaktioner kan være meget forskellige, som det kan ses i Figur 4, de kan svinge fra aktiv modstand til accept. Samtidig vil arbejdsmotivationen ændres tilsvarende fra lav motivation og hermed lavere produktivitet, til engagement og hermed understøttelse af ledelses beslutninger om forandringer.

Der kan være mange grunde til en reaktion som modstand, som er er uundgåelig følgevirkning af ændringsinitiativer. Der kan være følgende grunde til modstand:

¥ man mister kontrol og indflydelse 

¥ man bliver hele tiden overrasket 

¥ for stor usikkerhed grundet manglende information 

¥ man bliver usikker på sin kompetence (kan man nu leve op til de nye krav?) 

¥ mere arbejde hvis ændringer kræver mere energi, tid, mødeaktiviteter 

¥ opsparet vrede / uvilje (mistillid grundet tidligere uindfriede løfter, som gør det svært at være positiv) 12) 

Modstanden kan nok ikke helt undgås. Men viden om de mange forskellige reaktioner kan hjælpe ledelsen til at finde de rigtige værktøjer samt håndteringsmodeller.  

Medarbejderenes forventninger og reaktioner på forandringer skal ses som en proces, hvor brug af de rigtige ledelsesværktøjer kan flytte aktiv modstand til accept og samarbejde. Men vi skal ikke glemme de eksterne forhold som indebærer blandt andet SKATs kunder, omtale i medierne og politiske forhold, der har en forstærknings funktion. Den dårlige omtale af SKAT har påvirket medarbejdernes motivation og jobtilfredshed, og når store forandringer kommer samtidig, bliver medarbejderne let frustreret og det bliver sværere for dem at acceptere de kommende forandringer.

Figur 3, som er vist nedenunder, afspejler medarbejdernes reaktionsformer samt graden af reaktionen fra negativ til positiv. Medarbejdernes reaktion kan ændres fra aktiv modstand med lavere kvalitet i arbejdet igennem passiv modstand og ligegyldighed til accept og bedre samarbejde med ledelsen.