Case Study Earned Value Management (EVM): de vervangingsnieuwbouw AZ St Maarten
Uit een enquête blijkt dat kaderleden budgetcontrole hoog op hun verlanglijstje hebben staan. Goed financieel beleid bestaat uit o.a. een goede cashflow.
Earned Value Management (EVM) is een projectmanagement techniek om de prestaties en vooruitgang van een project te meten.
Vorig jaar verscheen hierover een introductie in WTCB-Contact nr 55 (3-2017).
De werkmethodiek die bij de vervangingsnieuwbouw van AZ St Maarten in Mechelen een laatste testfase onderging, maakt gebruik van een aantal EVM-principes.
De uitvoering van een bouwproject kan toegewezen worden aan één hoofdaannemer dan wel uitgesplitst worden over meerdere loten of percelen die toegekend worden aan meerdere nevenaannemers.
Elk contract dat tussen een hoofd- of nevenaannemer en een bouwheer wordt afgesloten gaat gepaard met aanbestedingsdocumenten. Hieronder ook een meetstaat, opgesteld door de architect, waarop de aannemer zijn verkoopsprijzen ingevuld heeft. De som ervan is het totaalbedrag van de aanneming.
Financiële prognose (rode lijn)
Voordat de werken on site van start gaan, wordt een financiële prognose opgesteld. Dat is de rode lijn uit de grafiek, en fungeert als initiële referentie.
Het allereerste wat een aannemer doet, is zijn werkvoorbereiding. Hiervoor is meestal geen post voorzien in de meetstaat. M.a.w. de tijd die hij hieraan spendeert, krijgt de aannemer geen geld te zien. Nochtans wordt hier de basis gelegd voor het verdere goede verloop van de werf. Zeker in dit BIM-tijdperk is het meer dan ooit noodzakelijk om deze periode te erkennen.
Bij de vervangingsnieuwbouw van AZ St-Maarten werd vanuit bouwheerzijde zwaar aangedrongen op een aanzienlijke voorbereidingsperiode. Aan elke nevenaannemer werd gevraagd om aan te geven hoeveel procent van het totaalbedrag van het contract hieraan besteed zou moeten worden. Per nevenaannemer werd een aantal maanden werkvoorbereiding overeengekomen. Het opgegeven percentage werd van alle posten uit de meetstaat afgeroomd en samengenomen in een eerste werkgeheel (WGH). Gedeeld door het aantal maanden is dit een vast bedrag dat zonder meer elke maand van de betrokken periode werd uitbetaald.
Hetzelfde werd gedaan voor een tweede WGH, nl. Projectmanagement.
De werfinrichting zijn doorgaans wél specifieke posten in de meetstaat. Ze werden gebundeld in het een derde WGH “vaste kosten bouwplaatsinrichting” – dat bij de start van de werken on site uitbetaald werd – en het vierde WGH “variabele kosten bouwplaats inrichting” – dat, zoals bij projectmanagement, gespreid werd over de volledige bouwperiode op de site.
Rest er nog het eigenlijke productiewerk.
Soms is het bij het begin al duidelijk dat er in fasen gewerkt zal worden. Dan wordt, per betrokken post van de meetstaat, het saldo procentueel nog verder opgesplitst.
In elk geval zal de aannemer per ploeg die hij aan het werk zet of onderaannemer die hij contracteert de bijhorende (delen van de) posten uit de meetstaat bundelen tot een WGH met een welbepaald totaalbedrag. Met elke ploeg / onderaannemer legt hij een vermoedelijke startdatum vast en het aantal werkbare dagen die hij nodig denkt te hebben om de job uit te voeren. Het ene gedeeld door het andere, levert een eenheidsprijs per werkbare dag.
Wanneer alle posten van de meetstaat integraal toegewezen zijn aan één of meerdere werkgehelen wordt een grafiek uitgezet met op de X-as de werkbare dagen en op de Y-as de som van de eenheidsprijzen van de werkgehelen waar die dag aan gewerkt wordt (cumulatief).
FIGUUR NOG AAN TE PASSEN!
Bijgestelde financiële prognose (blauwe lijn)
Uiteraard is het onmogelijk om bij de start van het project alles tot in detail vast te leggen. Interactie met collega nevenaannemers en feedback bij contractvorming met onderaannemers zorgt voor groeiend inzicht: WGH worden beter samengenomen of net gesplitst, starten later of net vroeger en duren minder lang of net langer. Zolang er niet aan een werkgeheel on site gestart is, mag de aannemer wijzigingen aanbrengen.
Dit vertaalt zich in de bijgestelde financiële prognose of de blauwe lijn in de grafiek.
Het verschil tussen de rode lijn en de blauwe lijn zijn de externe factoren. Deze kunnen het onderwerp vormen van een wijziging dat op zijn beurt gelinkt kan worden aan één of meerdere WGH, incl. werkvoorbereiding, projectmanagement en variabele bouwplaatsinrichting!
Vorderingen via dagboek der werken
Een aannemer is verplicht om een dagboek der werken (DDW) in te vullen. Bij de EVM methode is dit document de hoeksteen van de vorderingen. Vorderingen gebeuren m.a.w. niet meer via maandelijkse, tijd opslorpende metingen van uitgevoerde hoeveelheden.
Een voorbeeld:
WGH A wordt uitgevoerd in vermoedelijk 50 werkbare dagen aan een totaalprijs van € 100. 000. (€2.000 per werkbare dag)
Het betalen van voorschotten wordt gestopt bij bv. 95% van de termijn, in afwachting van het as built dossier – in dit voorbeeld na 47 werkbare dagen (we ronden af naar beneden en werken niet met halve dagen).
Betaling na maand 1: in DDW 17 gewerkte dagen aan WGH A = 17 x € 2.000
Betaling na maand 2: in DDW 18 gewerkte dagen aan WGH A = 18 x € 2.000
Betaling na maand 3: in DDW 17 gewerkte dagen aan WGH A maar bij 12 dagen is de 95% grens bereikt en wordt dus slechts 12 x € 2.000 in rekening gebracht.
Per maand wordt een sommatie over alle WGH die in het DDW genoteerd staan, gemaakt.
De realiteit (groene lijn)
Doelstelling van EVM is om continu te leren en bij te sturen waar nodig. Het is dus noodzakelijk om ook de realiteit uit te plotten. Dit is de groene lijn in de grafiek.
Het verschil tussen de blauwe lijn en de groene lijn zijn de interne factoren bij de hoofd- of nevenaannemer. Deze factoren, zoals miscommunicatie, kunnen tot vertraging leiden. Daar hoeft de bouwheer niet voor op te draaien.
Wijzigingen versus afronding WGH versus as built dossier
Het idee dat je alles op voorhand virtueel kan vastleggen, bestaat niet: de bouwheer verandert van gedacht, wetgeving wordt aangepast, schoonheidsfoutjes in het ontwerp komen naar boven, etc.
Het is belangrijk om elk vermoeden van wijziging direct op tafel te gooien en daar een W-nummer aan te koppelen. Zo blijft het in het BIM-model traceerbaar. Dat W-nummer wordt gekoppeld aan een apart MM-nummer per betrokken nevenaannemer, dat op haar beurt gespreid kan zijn over meerdere WGH
Afronding werkgehelen
Elk WGH krijgt een eigen “staat van bevinding” van zodra de betrokken werken on site uitgevoerd zijn.
Bv. vanaf het ogenblik dat alle palen geslagen zijn, worden direct volgende zaken aangepakt:
De ontwerpers kijken on site of alles correct uitgevoerd is; de aannemer corrigeert per direct de bijhorende opmerkingen
De aannemer maakt alle verrekeningen op m.b.t. in dit geval de paalfundering
De aannemer zet het bijhorend deel van het model “as built”
De bouwheer betaalt zowel de resterende 5% van dit WGH alsook de bijhorende MM werken
M.a.w. hoe vlugger de aannemer per WGH dit stappenplan doorloopt, des te beter zal zijn cashflow zijn. Deze aanpak is tevens een goede incentive om de opmaak van het as built dossier en het gesprek over verrekeningen niet als een hete aardappel voor zich uit te schuiven!
Rol van de bouwheer
Bij de vervangingsnieuwbouw van AZ St Maarten was het de bouwheer, die de maandelijkse vorderingen opstelde en ter goedkeuring aan de aannemer voorlegde. Dit voorstel ging gepaard met een controledocument van het DDW, alsook een grafiek waarop de drie lijnen geplot staan.
Op deze manier werd het voor de aannemer inzichtelijk gemaakt of hij achter liep op schema (wanneer de blauwe lijn ruim onder de rode lijn zakte), of hij zijn troepen niet meer onder controle had (wanneer de groene lijn onder de blauwe lijn zakte) of wanneer hij dringend zijn as built dossier moest klaarmaken om die laatste procenten te kunnen innen (als de groene lijn terug boven de blauwe lijn begon uit te torenen).
De financiële afhandeling gebeurde rechtstreeks tussen opdrachtgever en hoofd- of nevenaannemer zonder tussenkomst van architecten of studiebureaus. Zij kregen op deze manier meer tijd om de kwaliteit van de werken on site te controleren, wat uiteindelijk hun core business is.
Bij de vervangingsnieuwbouw van AZ St Maarten heeft deze werkwijze er toe bijgedragen dat financiële discussies uitbleven en dat er geen onverwachte rekeningen uit de bus vielen. Met als resultaat: tevreden partners en een budget dat onder controle is gebleven.